Alianzas estratégicas: cuando el todo es algo más que la suma de las partes
Por el Ing. Ignacio Sánchez Chiappe
Estas relaciones permiten beneficios que no podrían alcanzarse de otra manera.
«Ser un buen socio se ha convertido en un importante activo. En una economía globalizada, tener capacidad de crear y sostener alianzas estratégicas da a las compañías una significativa posición competitiva.»
Esta frase, acuñada por Rosabeth Moss Kanter en 1994, cuando era editora del Harvard Business Review, tiene para nuestras empresas una urgencia como nunca antes.
Las alianzas estratégicas son una relación win-win(gana-gana). Las partes que la forman esperan que mediante la transparencia, la confianza y el respeto mutuo se alcancen beneficios que no se podrían alcanzar de otra manera. Es decir que 1+1 es más que 2. Allí residen el poder y el atractivo de este concepto tan poderoso.
La cantidad de esfuerzo y atención que consumen son importantes y no es posible extenderlas indiscriminadamente. Es por ello que se eligen los candidatos entre aquellos que presentan el mayor potencial para la relación.
Supply Chain Management es la integración de procesos clave de negocios entre empresas diferentes. La revista Quality Progress , de la American Society for Quality , en su edición de abril de 2002 habla del potencial que este concepto representa.
«En una encuesta reciente de más de 200 empresas -dice el artículo-, se pudo establecer que mientras el 91% de las empresas de producción entrevistadas consideran que Supply Chain Management es crítico o muy importante para su supervivencia, tan sólo el 2% de ellas considera que están en condición real de competir a ese nivel. Esta diferencia entre el deseo de tener calidad a nivel mundial y la realidad diaria, marca el camino hacia una de las grandes oportunidades para los próximos cinco años. Supply Chain Management está ahora donde estaba la calidad en 1987.»
Aquí hay una oportunidad. Las empresas que están en el primer mundo se juegan por avanzar en ese terreno y se preparan continuamente para ello. En la Argentina, tenemos idéntico desafío por delante. Cinco años pasan por igual para los que lo intentan como para los que no.
ACTITUD
Desde siempre la relación entre el cliente y el proveedor fue de oposición y de sacarse mutuamente ventajas. Pero hoy necesitan una visión sinérgica. Tal actitud es posible cuando las partes no necesitan plantearse la subsistencia en una forma tan dramática. Pero hoy las razones son mucho más fuertes que antes.
Veamos el caso de la asociación entre ProChile y ProMendoza para salir a competir y abastecer en forma conjunta con vinos al mercado asiático: no lo podrían hacer en forma separada y ésta era la única alternativa para satisfacer el volumen demandado. El proceso parece más simple de lo que realmente es. Después de la necesidad y la voluntad de asociarse, viene la implementación y el compromiso de las partes de alcanzar los objetivos.
Se escucha con cierta frecuencia que una alianza estratégica es una relación contractual que funciona bien y donde ambas partes obtienen lo que estaba pactado. Pero ésa es, más bien, una relación contractual donde cada parte cumple con su compromiso. Tampoco es un joint venture o una unión transitoria de empresas (UTE) como lo denominamos localmente.
Una alianza es aquello que vincula a las partes para obtener un determinado objetivo estratégico que no podrían alcanzar si no lo hicieran por este camino. Se da cuando las partes descubren un potencial de crecimiento y de desarrollo que sólo pueden alcanzar superando el pensamiento simplista que dice «si esto no funciona, tendremos que recurrir a la letra del contrato».
Los drivers o inductores son los que mueven a realizar la asociación. Cuanto más críticos, más necesarios y más estratégicos sean, más fuerte será la relación que se establezca entre las partes. Cada parte debe evaluarlos por sí misma y ponerlos luego a consideración de la otra parte. No son necesariamente los mismos, pero tampoco hay motivo para mantenerlos en secreto. Así, por ejemplo, una parte puede ver la oportunidad para expandir su alcance geográfico y la otra para disponer de un producto o una tecnología a los que no tendría acceso de otra forma. Por lo general se distinguen cuatro áreas de posible interés: mejora en la eficiencia en el uso de activos o disminución de los costos, mejora en el servicio al cliente, mejora en marketing y crecimiento/estabilidad de los ingresos.
Por su parte, los facilitadores de la alianza son aquellos factores del entorno que pueden incrementar o disminuir la probabilidad de éxito en la relación. Responden a condiciones que se pueden definir como favorables o desfavorables. Se consideran: la compatibilidad corporativa, las filosofías y técnicas del management, un fuerte sentimiento de reciprocidad y la simetría entre las partes. No son todas imprescindibles y la ausencia de alguna no determinará que la relación no pueda seguir adelante.
POTENCIAL
Precisamente, el potencial de intensidad de la relación queda determinado por la conjunción de los puntajes obtenidos por los drivers y los facilitadores. No se deben forzar las cosas para que se arme la relación si el potencial no está presente.
Una vez que se determina si la relación tendrá una intensidad baja, media o alta conviene pautar qué se entiende o implica cada uno de esos tres niveles. No se habla de etapas, sino de niveles.
Si la relación no tiene potencial para desarrollarse al más alto de los niveles es porque conviene hacerlo en un nivel de menor intensidad. En cambio, puede darse que exista el potencial para llevarla a su nivel más alto aun cuando se deberían realizar trabajos en las organizaciones para permitirles estar a la altura de lo que la relación demandará más tarde. En este caso sí se puede hablar de etapas, no de etapas en la relación, sino en la madurez de las empresas intervinientes.
Los capítulos donde deberán concentrarse las partes, con su respectiva intensidad de desarrollo en conjunto, son: planificación, controles operativos, comunicaciones, compartir riesgos y recompensas, confianza y compromisos mutuos, estilo de contrato, alcance amplio, inversiones financieras e implementaciones locales.
Así como al comienzo destacábamos lo importante que resulta no despreciar esta herramienta competitiva, también es oportuno entender que no es posible en un mundo de recursos escasos despreciar cualquier ayuda que, aunque costosa, esté siendo utilizada por otros en esta o en otras industrias. La emulación es siempre un poderoso incentivo para mejorar.
