El proceso de gestión de la demanda se ocupa de balancear los requerimientos del cliente con las capacidades de la cadena. En entornos con demanda estable es relativamente directo. Cuando la demanda es muy dinámica o imprevisible resulta más complicado lograrlo.
El objetivo es poder cumplir proactivamente con la demanda ejecutando los planes con la menor cantidad de interrupciones.
Demand Management no se limita solamente a elaborar pronósticos sino también sincronizar el abastecimiento, la producción y la distribución con los requerimientos de demanda aumentando la flexibilidad y reduciendo la variabilidad.
La reducción de la variabilidad de la demanda ayuda a planificar en forma consistente y a reducir costos. Incrementando la flexibilidad se puede responder rápidamente a los eventos internos y externos. La mayor parte de la variabilidad que se origina en los clientes es, muchas veces, inevitable. Sin embargo uno de los objetivos de la gestión de la demanda es la eliminación de las prácticas autogeneradas que la incrementen e introducir políticas que fomenten demandas con características uniformes. También se ocupa de desarrollar y ejecutar planes de contingencia cuando se producen interrupciones en los planes de producción. El objetivo de la gestión de la demanda es cumplir las necesidades del cliente en la forma más eficiente y efectiva posible.
Como todo proceso en la supply chain, Demand Management tiene una parte que corresponde al aspecto estratégico y que busca la integración con las otras empresas de la cadena y entre las diferentes partes de la propia empresa. Son las Etapas 3 y 4 según la categorización del desarrollo que define APICS en la explicación desarrollada para la certificación profesional internacional CSCP-Certified Supply Chain Professional. En la parte operativa de la planificación, en cambio, se va al detalle de cómo realizar la ejecución en el día a día.
Los procesos de la supply chain no sólo están para vincularse con otras empresas sino también para trabajar, hasta donde tenga sentido y la situación particular lo demande, integrando a los procesos entre sí. Esta interacción lleva al logro más importante: compartir acciones y datos en tiempo real. Por ello el modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) recomienda diferentes aspectos a tener en cuenta al diseñar las partes operativas de los procesos que básicamente son: captura automática de los datos en el lugar y momento que se generan y almacenamiento simultáneo en bases de datos.
Indicadores de Performance
La gestión de la demanda es un trabajo en equipo. Al avanzar hacia la definición y selección de los Indicadores de Performance, se hace evidente que, tal como indica SCOR, se debe buscar que las mediciones no sean ya para los objetivos funcionales tradicionales exclusivamente sino concentrándose en “llegar” al cliente. Los once indicadores propuestos por SCOR cumplen ese requisito.
Recordemos que SCOR en la definición de sus indicadores sigue un procedimiento jerárquico que comienza con la definición del atributo que deseamos ver hecho realidad en la supply chain. Esos 11 indicadores se dividen en dos grandes áreas de acción: Enfoque en el Servicio al Cliente y en la Gestión de Costos y Activos. Así por ejemplo al definir el atributo de “Confiabilidad en la supply chain”, se pregunta: “qué es una supply chain confiable?”. Y la define de la siguiente forma :”La performance de la supply chain al lograr el delivery del producto correcto, al lugar correcto, en el momento correcto, en la condición y packaging correctos, en la cantidad y documentación correctas, al cliente correcto”. El paso siguiente es comenzar con el “drill down”, (paso 1) que consiste en definir: una “supply chain confiable” se verifica a través de lograr en el porcentaje deseado de “órdenes perfectas”. En el gráfico que sigue quedan retratados los atributos a medir para que el delivery sea lo más cercano posible a lo comprometido con el cliente.
Al poner los requisitos del cliente como eje de la definición de los indicadores se aseguran dos cosas: mantener el foco en lo que realmente cuenta y retratar más fácilmente aquellas partes de los procesos que no estén funcionando integradamente como se necesita. A partir de este momento se tienen mediciones objetivas para comenzar la mejora de las partes que opacan el resultado final. Además SCOR aporta una batería de “buenas prácticas” de las cuales el buen sentido común y las posibilidades económicas permitirán fijar las prioridades dentro de las condiciones de tamaño, su organización interna y sus planes inmediatos y de mediano plazo.
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