Con el nacimiento de la Inteligencia Artificial Generativa (IAG) es preciso dar las cartas de nuevo y entender el cambio de paradigmas que en tan poco tiempo ha transformado a la forma tradicional de medir que usábamos hasta ahora en logística, en servicios, en manufactura, en investigación y desarrollo, etc. Un panorama totalmente nuevo ha despertado la necesidad de volver las fuentes y repensar las mediciones financieras que usamos hasta ahora, porque cuando un paradigma cambia todos los demás vuelven a cero.
Como ha venido diciendo en los últimos meses Jensen Huang, fundador y CEO de Nvidia a partir de la IAG, ha nacido una industria totalmente nueva, que desarrolla elementos y métodos totalmente diferentes a una velocidad superior desconocida en todas las áreas que afectan nuestra vida en comparación a las que conocíamos hasta ahora.
Para gestionar las supply chains como cadenas generadoras de valor, un elemento inicial para ese cambio es volver a pensar los indicadores financieros de performance en las operaciones logísticas que las ponen en acción. Si esos indicadores financieros son correctos atraen a clientes y a futuros accionistas y permiten estar apuntando en la dirección correcta. Ambos son fuentes de generación de capital para modernizarse, investigar y avanzar.
¿Qué pasaría si, aún a pesar de estos cambios tan vertiginosos, los restringiéramos simplemente a un aceleramiento de la logística, y no de un cambio sustancial de era? ¿Qué pasa con la IAG?. Ciertamente es un cambio pero, como decíamos más arriba, es un cambio de era. Las computadoras ya generan códigos que permiten programar y crear “cosas” a “esa” velocidad inimaginable.
Nvidia en la conferencia del 18 de marzo pasado presentó la combinación de su nuevo procesador Blackwell B200 que contiene 208 mil millones de transitores en un solo chip diseñado para aprovechar las bases de datos de la inteligencia artificial consolidando así a la Inteligencia Artificial Generativa. Claramente algo está cambiando y se ha comenzado a llamar Computación Acelerada (Accelerated Computing). El foco está puesto en aumentar geométricamente el poder de cálculo tal como lo requiere el análisis de las nuevas bases de datos inferenciales.
Decíamos en nuestra nota anterior que la escala y cantidad de las empresas que están participando son indicadores de que algo diferente se ha comenzado a gestar. Y que la masa crítica ya involucrada es abrumadora.
El primer problema evidente es revisar los indicadores financieros usados hasta ahora. Han perdido foco, o peor aún, ya no sirven para tomar decisiones de productos y servicios que importen a los consumidores finales y que, por otro lado, son la única razón que da sentido a producir bienes o a proporcionar servicios.
Uno de esos indicadores que se necesita cambiar es la creencia, fuertemente arraigada, que la mejor manera de crear rentabilidad para la empresa es medirla persiguiendo la disminución de los costos unitarios de sus productos o servicios. Todos los sistemas tradicionales están basados y escritos con códigos que calculan con enorme precisión los costos generados, pero que no tienen en consideración la enorme complejidad de las supply chains actuales, y mucho menos, las que vendrán.
Las supply chains han dejado de ser lineales y la información de los costos unitarios, si bien correcta en el cálculo “per se”, es ineficaz para tomar decisiones en supply chains donde el cálculo ha dejado de ser lineal pues se han transformado en redes muy complejas. Ciertamente poner el foco de la rentabilidad en el costo unitario del producto no es la herramienta adecuada.
Se trata también de atraer a accionistas para los que el rendimiento de su inversión se debe mirar desde una perspectiva diferente. También los clientes miran las cosas desde una perspectiva distinta. No les agrega nada a su ecuación de valor, la forma como la empresa calcula o cuida sus costos unitarios. Es intrascendente para ellos y, además, no pueden hacer casi nada al respecto.
La perspectiva que sí cuenta para la empresa, los inversores y los clientes finales es el ROI. La calidad de respuesta reclamada por los clientes y para despertar el interés de los inversores se necesita apuntar en otra dirección, más sistémica en cuanto a procesos de valor y de confiabilidad. El ROI es el indicador más abarcativo.
Principios que se desprenden de este cambio de perspectiva.
Los productos deben fluir. Esto genera rentabilidad. Productos estacionados no cumplen con este propósito. Cuanto más se logre que fluyan mayor será la rentabilidad que se logre. Este concepto está directamente vinculado al de rotación de inventarios. Y para aumentar la rotación en toda la supply chain se consideran dos variables: la cantidad de producto vendido y la cantidad promedio de inventarios que soporta la operación. Y los días de inventarios están inversamente relacionados a la rotación de inventarios. Y los días de inventarios son sinónimo de costos.
La presión está en hacer fluir productos a través de la supply chain a pesar de su complejidad creciente día a día. Sin procesos conectados entre sí, afinados y orientados de manera eficiente al objetivo de la cadena de valor, se hace cada vez más difícil competir y, quizás, sobrevivir. No es algo difícil de entender. Pero sí es algo que hay que implementar urgente. La innovación y mantener el contacto con el cliente a lo largo del tiempo es muy relevante.
Como consumidores pagamos por lo que consideramos que nos aporta valor y, por supuesto, buscamos el menor precio posible. En ese entorno los procesos tienen una importancia estructural y estratégica. Tienen que estar presentes en la planificación de corto, mediano y largo plazo. Con focos y alcances diferentes pero con la misma urgencia que tiene digitalizar e implementar un ERP adecuado.
Los socios que conforman la supply chain tienen valor estratégico. El tiempo y los aprendizajes capitalizados en conjunto hacen posible el delivery de valor. Hacen posible también respuestas veloces y consistentes. Y, finalmente, hacen posible compartir información para pensar la estrategia de corto, mediano y largo plazo.
Acá está la esencia de la supply chain. El cambio hacia indicadores financieros más integrales es el camino para el flujo rápido, confiable y eficiente de productos, servicios e información desde los clientes, los intermediarios, la distribución, la fábrica, la innovación, la investigación y desarrollo, los proveedores y los proveedores de los proveedores.
Con un condimento especialmente importante: una lectura informada de lo que pasó, de lo que pasa y de lo que probablemente pase para reaccionar, planificar y programar a tiempo la demanda como así también a las contingencias que se puedan anticipar. Esto resulta clave.
La velocidad de circulación de los inventarios es el componente medular para generar beneficios. El flujo se apoya en la circulación de información. Es decir, de datos y de información para la toma de decisiones.
Todo esto en un entorno de computación acelerada porque la irrupción de la inteligencia artificial es de 2022 y el procesador que da paso a la Inteligencia Artificial Generativa es de noviembre 2023, apenas hace 5 meses.
En estos pocos meses los avances son muy importantes. Un caso para observar es la feria-conferencia organizada por Siemens para junio próximo en Munich. Allí se presentarán las plataformas de software desarrolladas para el diseño de productos aplicando IAG. Un caso sumamente importante es el que mostró Nvidia anunciando su alianza con Siemens. Siemens con esas herramientas está ahora diseñando barcos. Un barco factoría para Hyundai para completar la fabricación de sus vehículos cuando están en ruta hacia su mercado final.
Sí, es verdad, que Toyota tiene ese barco hace ya algunos años, pero ¿qué es lo diferente ahora? ¿Cuál es la importancia de esto? Que con el dominio de las aplicaciones de estas herramientas los límites entre las industrias comienzan a desaparecer. Siemens no estaba antes en la industria de diseño de barcos, ahora sí. Y así, a la velocidad del desarrollo de las nuevas herramientas muchos emprendimientos y micro emprendimientos se harán posibles cada vez con mayor rapidez y la competencia tendrá características totalmente nuevas de mucha más velocidad, variedad y complejidad que las que teníamos en nuestro radar habitual.
¿Cómo seguimos? ¿Por dónde empezar?
Primer paso: Repensar los indicadores de performance: los logísticos, los de supply chain, los financieros. Repensarlos a partir del ROI. Eliminar los cuellos de botella operativos que generan puntos de ineficiencias en los procesos. Hacer un “análisis clínico” de la situación.
Segundo paso: detectar aquellos procesos propios de la supply chain que son necesarios ahora. Si bien los importantes son ocho, no todos tienen la misma urgencia y algunos, quizá, no haga falta implementarlos nunca.
Tercer paso: a partir del paso anterior, implementar el trabajo integrado entre las distintas funciones y sectores de la empresa que ayude a generar oportunidades de valor al mercado y reflejar ese valor en la cuenta de resultados.
Referencias:
What is wrong with Supply Chain Metrics, Debra Smith y Chad Smith. Strategic Finance, Institute of Management Accountants, October 2013.
Orlicky’s MRP Material Requirements Planning, Carol Ptak, Chad Smith, 3rd Edition.
Un cambio de era y de supply chains para todas las industrias, Ignacio Sanchez Chiappe, IEEC, Escuela de supply chain management y logística