¿La gestión por competencias quedó en el pasado? Con tantos cambios en marcha en el mundo de los negocios, es ineludible hacerse la pregunta: ¿el cambio llegó también para la gestión del talento en las organizaciones?

Durante años se promovió desde los claustros y desde las consultoras, gestionar el talento usando las competencias como concepto básico e ineludible. ¿Es ésto válido aún?

Repasando brevemente qué significa para las organizaciones la gestión por competencias, podemos decir:

  1. Primero significa que las organizaciones explicitan en cuáles competencias técnicas, cognitivas o de comportamiento quieren poner el foco alineando su priorización con la estrategia.
  2. Segundo significa que los empleados saben que se espera de ellos en términos de conocimiento, habilidades y de actitudes.
  3. Tercero significa, planear el desarrollo de capacidades de acuerdo con ello.

Los niveles de dominio de cada competencia adquieren importancia en la etapa de definiciones para evitar ambigüedades y para observar la conducta buscando evidencias de comportamiento que sean competentes con las definiciones utilizadas en la etapa de evaluación.

Evolución de las organizaciones

Uno de los cambios más evidentes en las organizaciones es que muchas evolucionaron hacia negocios de alcances globales. También, que definitivamente los ciclos de vida de los productos son más cortos y que las formas de comunicación se han hecho más veloces de la mano de la tecnología. Consecuentemente, los procesos de negocio necesitan acompañar esos cambios. Entonces la pregunta para cada una de dichas organizaciones es cómo responder en tiempo y forma a estos desafíos desde el lado de los RRHH.

Las estructuras matriciales y el empoderamiento de la fuerza laboral vienen siendo la respuesta desde hace ya algunos años. Podemos sin embargo, abordarla ahora preguntándonos a su vez, qué aspectos de la gestión por competencias necesitan revisión y cuáles prevalecen, ya que las organizaciones siguen necesitando empleados que puedan ejecutar el plan de negocios; las cadenas de abastecimiento siguen necesitando mover mercadería con seguridad y eficiencia, y desarrollar proveedores con costos y servicios óptimos, por mencionar algunos ejemplos*.

La gestión basada en competencias es un proceso y no un hecho aislado. En él se puede distinguir y discriminar tres subprocesos, comenzando por:

  • “Descubrir las competencias críticas para el éxito de la gestión”,
  • “Asociarlas a los diferentes roles” y
  • “Evaluar y Desarrollar” a los individuos concretando el Contrato de aprendizaje** como uno de los productos principales de este último.

Al realizarse la gestión siguiendo estos procesos, se va retroalimentando de evidencias que a su vez ayudan a perfeccionar las definiciones, creando el lenguaje común para las evaluaciones y generando en los empleados el clima de contención y seguridad que les permite desarrollarse.

Un signo de los tiempos actuales, es que es más frecuente y natural para las personas tomar el liderazgo de ser el dueño de su desarrollo haciendo la mejora de estos procesos mucho más dinámica que hace algunas décadas***, y siempre teniendo en cuenta que las soluciones de aprendizaje no son sólo cursos. Tampoco se trata de más oferta por la oferta misma. Más bien, se puede pensar que llegó la hora de desagregar la oferta de cursos en la suma de las competencias que se encuentra en la bandeja de la demanda.

Todos esos cambios a los que las organizaciones necesitan adaptarse, deben hacerse recordando que las personas aprendemos siguiendo un ciclo, desde comprender la teoría hasta poder aplicarla, transfiriendo lo aprendido a situaciones laborales y buscando adquirir posteriormente mayores niveles de conocimiento de dicha competencia.

La neurociencia

La neurociencia**** divide el proceso de memoria en tres fases: codificación, almacenaje y recuperación. “Una vez que una idea se ha aprendido inicialmente puede consolidarse y entrar al almacenamiento. Nuestra memoria de corto plazo almacena la información 30 segundos. Nuestra memoria de largo plazo puede almacenar la información durante toda la vida. La recuperación es una serie de procesos mentales que hacen posible recuperar la información exactamente cuando y donde se la necesita”

Del lado de los detractores de la gestión por competencias, podrían escucharse que en la cultura del aquí y ahora, de la inmediatez, los procesos podrían parecer muy largos, especialmente en las etapas iniciales de la puesta en marcha. En ese sentido es que los avances tecnológicos vienen a dar más y mejores herramientas que aceleran los procesos.

Para responder entonces la pregunta del comienzo, podría decirse que los conceptos básicos se sostienen y que la neurociencia ha reafirmado lo que ya intuíamos sobre el proceso de aprendizaje. De modo que en entornos de cambio y contando con seres dispuestos a liderar su desarrollo, puede ser más importante que nunca tener instalada en la cultura de cada organización la gestión por competencias e identificar cuáles son los planes o instancias clave en cada caso para completar el ciclo de aprendizaje de las personas apoyándose en la tecnología.

Por último dado que uno de los factores de éxito de la gestión por competencias es la cultura del aprendizaje continuo, compartimos una reflexión de Mary Catherine Bateson*****, antropóloga cultural que dice: “No eres lo que sabes sino lo que estás dispuesto a aprender”.


Referencias

(*) Modelo IEEC de competencias para trabajar en Supply Chain: Para describirlo utilizamos un modelo de tres bloques, basado en el modelo Clearinghouse de Ministerio de trabajo USA, (Employment and Training Administration, ETA) que llamamos” competencias fundacionales, profesionales, gerenciales”. Muestra las competencias gráficamente como una referencia fácil de comprender. En IEEC hemos identificado y definido 6 niveles, creciendo de abajo hacia arriba en complejidad y especificidad. Es decir que en la base figuran las competencias para campos de actividades más amplios inclusive no laborales en tres niveles, luego las llamadas profesionales, que son específicas de operaciones y Supply Chain comprendidas en dos niveles y por último en un nivel las gerenciales de la profesión.

Se puede leer más sobre Clearinghouse en http://www.careeronestop.org/CompetencyModel/pyramid_download.aspx

(**) Son planes individuales de desarrollo de capacidades, basados en la brecha entre los requerimientos obtenidos en la etapa del descubrimiento y los resultados obtenidos para cada individuo en la etapa de evaluación. Eligen entre las soluciones de aprendizaje disponibles, Incluyen plazos para concreción de los planes y el seguimiento del progreso frente a los cambios de performance esperados.

(***) Competencias es un concepto definido y utilizado en la década de los 70, popularizado por Boyatzis.

(****) By: KOHN, ART. TD: Talent Development. Feb2015, Vol. 69 Issue2, p56-61.6p. 2

(*****) Reflections, The SoL Journal on Knowledge, Learning, and Change Volume 9, Number 1 © 2008 by the Society for Organizational Learning., ISSN 1524-1734-EISSN 1536-0148

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About Author

Lic. en Ciencias Quimicas (UBA), GCE (Universidad de Londres).

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