(Por Agustín Portilla, Candelaria de Hernández e Ignacio Sánchez Chiappe, profesores del IEEC) El objetivo de una empresa es crear clientes. Así decía Peter Drucker. ¿Volverán las cosas a ser como antes cuando el COVID19 haya retrocedido, ya no genere riesgos y se pueda volver a una vida normal?
Pensemos durante un momento, para no apresurar conclusiones, qué ha pasado en este año transcurrido.
Nos encontramos con más tecnología, con más aplicaciones en todas las industrias en una carrera que se reinventa cada día. Más robots, más e-commerce y se consolidan los modelos híbridos en retailing.
Logística y supply chain siguen siendo las áreas que más capacidad tienen de generar trabajos:
- Expanden sus alcances e incumbencias de la mano de nuevas aplicaciones tecnológicas y acompañan a las nuevas demandas laborales.
- Aparecen nuevas oportunidades de desarrollo personal y, al mismo tiempo, empleos que desaparecen para siempre.
En este marco se vislumbran avances y desarrollos importantes sobre la última milla y se habla ahora de la última yarda.
También de microfulfillment para tener más capacidad de respuesta y lead times de respuestas más cortos.
Lo que antes era dominio exclusivo de los entornos Make To Stock (MTS) comienza a trasladarse hacia el Make to Order (MTO) y los atributos ganadores son: la velocidad, la agilidad y la flexibilidad para responder.
Se hacen evidentes los cambios demográficos con los millennials y centennials, y sus costumbres, valores y ritmos diferentes.
Teletrabajo, conferencias remotas, y mayor globalización de las relaciones y de las empresas.
Nuevos competidores que aparecen de la nada o surgen desde industrias que nada tienen que ver con aquellas a las que vienen a competir.
Se van consolidando nuevos materiales, se abren muchas posibilidades a la impresión 3D, y la lista podría seguir y seguir.
“Logística y supply chain management no son todo, pero están en todo”.
El alto nivel de cambio en el entorno competitivo nos hace pensar que adaptarse a las nuevas situaciones será más frecuente de lo que creemos.
Hasta ahora las ventajas competitivas se construyen a partir de la acción de encontrar una oportunidad estratégica, volcar una enorme cantidad de recursos en esa oportunidad y tratar de mantenerse en esa posición, haciendo más o menos lo mismo que la competencia, aunque buscando algún aspecto que pueda ser diferenciadora a la vista de los clientes.
Los nuevos paradigmas, para entenderlos y darles crédito, hay que mirarlos desde ambas veredas. La visión que tienen no sólo los que ofrecen productos y servicios, sino qué prefieren y aceptan los potenciales clientes.
Los cambios que hay que estudiar
1. Expectativas crecientes. Importancia creciente de la última milla. Creciente cantidad de servicios destinados a facilitar y acercarse cada vez más y más rápido al consumidor.
Por ejemplo, UberEats cambiará aún más la forma de relacionarnos con restaurants y servicios de comida. Los clientes pondrán las nuevas reglas tales como: entrega en el mismo día, cambio a los pedidos y servicios en cualquier momento.
Los nuevos consumidores prefieren seguir comprando online y que el servicio recibido se adapte a sus nuevos estándares. También quieren facilidad para poder devolver lo que compran con la misma facilidad que lo compraron.
2. Entrega en el mismo día. En los países centrales se pronostica un crecimiento de hasta el 25% de esta modalidad de distribución.
Además, las entregas requieren mayor personalización como, por ejemplo, la elección del día, disponer de facilidades tales como lockers o entrega en direcciones diferentes, etc. Para esto serán fundamentales las alianzas con prestadores de servicios que tengan la capacidad de adaptarse y ser ágiles.
3. Transparencia en el delivery. Se requiere aplicaciones tecnológicas para el seguimiento en tiempo real, incluyendo la posibilidad de enterarse de demoras y cualquier otra novedad que pueda ocurrir.
4. Agilidad. La combinación de factores en la nueva normalidad reclama capacidad para crecer y escalar operaciones, pero también decrecerlas cuando se necesite, y tener suficiente capacidad de adaptación para no cargar con costos innecesarios.
5. Centros Rápidos de Transbordo para Productos. Ganan fuerza en los actuales puntos de venta minorista, que avanzan hacia su transformación a modelos híbridos. Convertirlos en minicentros de distribución para que a partir del microfulfillment den respuesta a la necesidad de deliveries más rápidos.
Le seguirán cambios en el panorama urbanístico de las grandes ciudades cuando se vayan transformando los locales clásicos de venta en centros de distribución de 5000 a 6000 mts2.
6. Mayor conciencia por el medio ambiente. La proliferación de servicios de distribución en los centros urbanos tendrá como contraparte una mayor preocupación por la salubridad ambiental y de la calidad de vida para que no sea perjudicada.
7. Necesidad de mayor asociatividad. El desafío en los próximos tiempos es la búsqueda de socios que puedan ayudar a mantener altos estándares de servicio.
Los nuevos consumidores son implacables y pueden opacar la buena fama lograda con mucho tiempo y sacrificios, con comentarios desfavorables en las redes sociales.
La necesidad de no descuidarse llega al delivery y a toda otra experiencia de encuentro e interacción con el consumidor.
Finalmente ha llegado el momento de diferenciarse a través del servicio:0
- La estrategia de “one size fits all” (el mismo talle le va bien a cualquiera) debe revisarse.
- El requerimiento se orienta a lograr socios capaces de dar -en forma consistente- servicios rápidos, económicos y de bajo riesgo. Así, las empresas pueden focalizarse en lo que hacen mejor, para lograr la experiencia de un servicio verdaderamente enfocado en el cliente.
8. Capacidad de Data Analytics. En entornos con cambios constantes es riesgoso manejarse a tientas. Se necesita capacidad de inteligencia de mercado y desarrollar el área analítica para apoyar las decisiones de negocios con mayor cantidad de datos y de análisis, en los que fundamentar las estrategias que se proponen.
9. Necesidad de reinvensión personal y corporativa. Es difícil encontrar buenas ideas que entusiasmen, y lograr llevarlas a la práctica. Sin embargo se repite con frecuencia en las notas y publicaciones de revistas de negocios, la necesidad de que las empresas tengan capacidad e iniciativa para cambiar y reinventarse con frecuencia.
Es difícil que eso llegue más allá de una buena expresión de deseos si los que están en el directorio no lo ven como un desafío que les interpela sin dar descanso. Para lograrlo tienen que desarrollar una rutina diaria, en la que dediquen unos minutos a su formación y actualización personal.
Es mucho más que predicar con el ejemplo. Es asignar a esta rutina, la necesidad estratégica de orientarla a la generación de ideas, transmitiendo el impulso para llevarlas adelante y motivar a otros que hagan lo mismo, convencidos que todos nos necesitamos para desarrollar las mejores ideas, para analizarlas de una manera crítica y tener la mejor forma ponderarlas y de llevarlas a buen final.
A estos temas el IEEC los cubre a través de las siguientes propuestas formativas:
- PDG SCM&T Desarrollo Gerencial en Supply Chain Management y Tecnología (para obtener mayor información haga click) – inicia el 13 de abril de 2021
- Data Analytics en Supply Chain y Logística (para obtener mayor información haga click) – inicia el 6 de mayo de 2021
