El desafío es el mismo, la urgencia es mayor, las oportunidades iguales o quizás con tendencia a mejorar. Las empresas argentinas necesitan aprovechar a reposicionarse en el mercado global. El factor diferenciador no es Internet, que ayuda y mete presión al terraplenar el panorama y que está disponible para todos. La diferenciación viene por la supply chain o por la cadena de abastecimiento según se prefiera llamarla. Los resultados están a la mano cuando las empresas se asocian para trabajan integradamente.
Supply chain está omnipresente, cada vez más por la cantidad de temas que abarca y que están en constante expansión. Pero más allá de todo eso, su importancia se apoya en que es la herramienta ideal para generar cercanía con el cliente. Cercanía operativa. Es la parte de las operaciones de las empresas que tiene por objetivo dar respuestas además de manejar indicadores de todo tipo. Es la que debe buscar y lograr, operativamente, que el cliente quede satisfecho.
Lo hemos escuchado seguramente muchas veces. El cambio de ahora es porque los estándares de comparación son los que ofrece el mercado mundial. Ya no alcanzan los estándares locales. Los actores globales sí han internalizado, desde hace muchos años, que se trata de un tema vital para su supervivencia.
Lograr demostrar la calidad de la propia supply chain es ya en sí misma una ventaja competitiva. No importa si la macro-economía está en plena expansión o si pasa por una etapa de retracción. ¿Sigue siendo verdad que haya que esperar a los tiempos buenos para salir a competir o para mejorar las cosas que no funcionan? La mejora se puede hacer en cualquier momento. No perder las oportunidades que se presentan y disminuir las que se pierden por un desempeño flojo con estándares mediocres.
Sin embargo, ¿qué hacemos cuando la economía pasa por momentos de debilidad? Volvemos rápidamente al pasado. Replegamos velas y buscamos amparo en los modelos de gestión que pertenecen al pasado y que no sirven para el momento actual y seguimos así hasta que pase el temporal. Y cuando el temporal pasa y explotan las posibilidades las dejamos pasar porque nos encontramos otra vez preparándonos.
¿Por qué ocurre todo esto? Porque necesitamos tiempo para reflexionar con mayor profundidad qué nos deparará el futuro cuando el mal momento haya pasado. No ceder posicionamiento y tiempos de oro. Habrá, inexorablemente, que comenzar de nuevo, pero desde mucho más atrás. En cambio, la perseverancia en el camino ya iniciado, traerá como consecuencia que cuando la situación mejore estaremos mejor posicionados.
No es un tema de “forma”, es un tema de fondo. Una complicación más. Los volúmenes que se demandan son a escala global. A la dificultad histórica se le agrega la necesidad de ofrecer mayores volúmenes. Volúmenes mayores que se puede lograr con unión de esfuerzos y objetivos. Algo semejante a lo que le pasó a Italia en la parte de su economía basada en empresas pequeñas. La unión hace la fuerza. Lograremos el cambio que verdaderamente querramos.
Resolver el corto plazo, sin perder de vista los objetivos de mediano y largo plazo
El secreto está en planificar, planificar, planificar. Una sola palabra para el enorme desafío que tenemos. ¿Planificar qué? Básicamente dos cosas: planificar la demanda y planificar los recursos para lograrlo. Siendo tan importante hacer pronósticos, son sólo el primer paso para el menú de acciones que siguen después.
Dependiendo de la empresa y del negocio de su especialidad, hasta se puede pensar en los siguientes diez puntos como las preguntas que hace un médico al paciente que lo visita por primera vez, para diseñar luego un plan de acción:
- ¿Sabemos de antemano para cuáles productos se trabaja: “Make to Stock”, “Make to Order” o “Engineer to Order”? ¿Se han definido con precisión los lead times posibles para cada uno de estos entornos y poder prometer a los clientes en base a datos confiables?
- ¿Existen pronósticos basados en datos anteriores y en una fuente de datos común y actualizada en la empresa?
- ¿Se tienen en cuenta aspectos y métodos propios de los pronósticos según sean a corto o a largo plazo?
- ¿Se considera a la estacionalidad como un factor distorsivo en los cálculos de la demanda?
- ¿Sirven estos datos para trabajar en la reunión periódica de S&OP entre las áreas comerciales, de operaciones, compras y finanzas? Alguna vez participa Recursos Humanos en la reunión de SOP para sumarse a las decisiones que impliquen desarrollar capital humano clave para los próximos años?
- ¿Se usan esos datos para confrontarlos con los recursos de capacidad y organizar mejor la dinámica de la reunión de SOP y sacar conclusiones y compromisos cumplibles?
- ¿Se definen y consideran en los cálculos de demanda y capacidad a las barreras de tiempo definidas por el planificador maestro para cumplir con puntualidad y completamente con los requerimientos de los clientes?
- ¿Hay una rutina sagrada entre los participantes del SOP de considerarla como una reunión de trabajo a la que no se puede faltar porque la presencia de todos es clave para no truncarla?
- ¿Se elabora una agenda de trabajo de una reunión a otra para así llegar a la siguiente con la información que se acordó en la minuta de la reunión anterior?
- ¿Se consideran a los inventarios por su capacidad operativa de actuar como desacoplamiento entre las diferentes áreas de la empresa y por su impacto financiero calculado en cada punto de la cadena?
- ¿Cuáles son las estrategias para reducir los crecientes riesgos de las supply chains? ¿Cuál es el contenido de la estrategia de Risk Management e interrupciones no anticipadas?
Son preguntas para calificar rápidamente al nivel de maduración del proceso. La relación con los proveedores, con los clientes y con otros socios clave en la supply chain tiene potencial para llegar a ser mucho más que una simple relación transaccional. Todos nos podemos beneficiar.
Por caída de la economía o por su expansión siempre es necesario satisfacer a los clientes y estar cerca de sus necesidades y preocupaciones. La ecuación a optimizar es la que logra satisfacer al cliente fortaleciendo los resultados económicos de la compañía y fortaleciendo a la supply chain en su totalidad.
¿Qué se necesita?
1. Convencimiento de la Dirección. Los magros resultados obtenidos hasta ahora puedan ser el argumento más convincente. Se puede cambiar el curso de la historia porque la colaboración es necesaria. Hay ejemplos en nuestras economías que lo han logrado. Aprendamos. Quedarse como estamos no es una opción.
2. Hace unos años visitando un país de la Comunidad Económica Europea cuando ésta todavía iba tomando forma, me comentaron en un foro de trabajo organizado con un conjunto de retailers muy grandes, que habían optado por compartir entre ellos las operaciones y soluciones con el mismo 3 PL. Me sorprendió pensar que lo que una empresa capitalizaba con gran esfuerzo de aprendizaje conjunto, como la implementación de procesos e iniciativas de mejoras, estuviera dispuesta a compartirlo con el resto de sus competidores a través de ese conocimiento ganado con tantas horas de esfuerzo. Al mencionarlo me contestaron: “cuando la amenaza externa que tenemos es más grande que las ventajas por no compartir el aprendizaje entre nosotros, no tenemos duda qué pensar a la hora de decidir”.
3. Nadie se salva solo. La colaboración entre empresas es posible, conveniente y la ventaja competitiva del momento.
4. La colaboración abre la puerta a los verdaderos beneficios de SCM para los clientes
5. Es beneficioso para todos. Los socios comerciales deben percibir que se trata de un compromiso de largo plazo, que realmente va a optimizar la cadena y no, en cambio, optimizar operaciones propias a expensas de sub-optimizar las demás. Más bien, juntos impulsar la calidad y la velocidad y eliminar costos. La sinceridad del propósito desde el origen es un presupuesto clave.
6. Dilema: “visión tradicional de silos” o “visión de flujo”? La preocupación “obsesiva” en el cliente es un indicador sumamente importante y necesaria. Si la empresa no tiene como foco la satisfacción del cliente está huérfana de motivación para mejorar sus indicadores externos con relación a sus clientes. Y como indicador interno, le sirve mucho tratar de mejorar la velocidad de los procesos. Recordemos que al cliente no le importan nada los costos del proveedor. Eliminar costos a través de mejores procesos y de mejorar el servicio que recibe el cliente es buen indicador de estar en camino de retener su elección. Dejemos atrás trabajar “en modo bombero” y seamos siempre dueños de la navegación hasta lograr la calidad de productos y servicios.
7. Como todo proceso de mejora, el convencimiento debe arrancar desde arriba y bajar de manera clara y comprometida. Otro camino estará destinado al fracaso. El cambio produce mucha ansiedad en los que lo van a implementar y en los que tendrán que vivir con el cambio. El miedo al fracaso es humano. El soporte, el compromiso y la claridad de la Dirección son irremplazables para la travesía.
Referencias:
1. Desafíos para las supply chains. SupplyChainBrain.
https://www.supplychainbrain.com/articles/5093-ford-motor-co
2. La gestión de las supply chains es mucho más que indicadores de performance
https://www.supplychainbrain.com/articles/1069-supply-chain-performance-managementits-more-than-metrics
3. Cómo alcanzar altos volúmenes de throughput?
https://www.supplychainbrain.com/articles/38666-watch-achieving-high-volume-throughput-for-subscription-fulfillment
Foto de Jacques Dillies en Unsplash
