Por Ann K. Willis, CFPIM, CIRM

Traducido por Lic. Alicia Lilliecreutz, profesora del IEEC. Este artículo es la continuación de la partes 4 y 5.

Parte 6: Conectando la supply chain

CONECTANDO LA SUPPLY CHAIN

El verdadero empoderamiento se extiende más allá de las cuatro paredes de una organización a sus clientes, proveedores y consultores considerados socios en el negocio. Los mismos valores, privilegios y expectativas otorgados a los empleados pueden eventualmente evaluarse para otorgarlos a los terceros que conforman la cadena de suministro. ¿Confiar en el cliente? Usted ¡tiene que estar loco!

La confianza funciona en ambos sentidos y la confianza mutua puede lograr situaciones de ganar-ganar que incluso el servicio al cliente perfecto a veces no puede. 

La esencia de una exitosa relación cliente-proveedor proviene de romper las barreras entre las empresas para crear equipos extendidos. La sincera comunicación bidireccional es crítica. Esto significa que cada miembro de la sociedad renuncia a cierta cuota de poder y de autoridad sobre el otro y comunica información que alguna vez estuvo restringida. Esto a menudo significa encarar el miedo a perder negocios. Ser honesto sobre el precio, los términos y los problemas de entrega siempre son mejores que las otras alternativas. Clientes y proveedores aprenderán rápidamente que la palabra de su empresa es su vínculo.

PARADIGMAS DESAFIANTES

¿Cuántas veces has escuchado uno o más de las siguientes expresiones en tu organización? “Lo hemos intentado antes”. “Eso acá no funciona”. “No está en el presupuesto”. “Ese no es mi trabajo.” Muchas compañías están llenas de personas heridas que caminan marcadas por fallas anteriores y no están dispuestas a pasar otra vez por la angustia del cambio.

Un proverbio francés dice: “El cambio es la única constante”. Las organizaciones que aprendan a manejar el cambio de manera efectiva estarán varios pasos por delante de la manada. Y la práctica hace la perfección. Cada vez que una organización pasa por un cambio para mejorar el proceso de cambio comienza a convertirse en una cuestión de hábito y en un nuevo paradigma.

Se ha dicho que la única persona a la que le gusta el cambio es a un bebé con su pañal mojado. Las actitudes hacia el cambio varían. Van desde la resistencia inflexible pasando por la aceptación a regañadientes hasta el apoyo de todo corazón.

La transición organizacional implica la posibilidad de conflicto, agitación y cambio. Afecta los problemas emocionales de la vida de las personas, sus tareas y responsabilidades diarias, las expectativas de compensación para el futuro y confianza en la empresa. Las apuestas son siempre altas y los problemas a resolver son complejos y desafiantes. A menudo las mejores intenciones de la gerencia para impulsar un esfuerzo de cambio pueden diluirse o desaparecer a medida que otros problemas más urgentes requieren su atención.

Los paradigmas se han convertido en nuestra forma de identificar esas cosas que necesitan un posible cambio. Al cambiar de paradigma estamos pidiendo a las personas que abandonen la confianza que tienen en el presente paradigma, que puede incluir estatus, remuneración monetaria, un título o la oficina de la esquina. Cuanto mayor sea la posición, mayor el riesgo. 

Cambiar el paradigma significa crear conciencia y comprensión del paradigma y los beneficios de cambiarlo proporcionando esperanza a través de una visión para el futuro, dirigiendo y alentando a los afectados por el cambio y comunicándose en una forma que estimula el progreso y motiva a las personas a la acción

Parte 7: El camino para el cambio

Soluciones para el cambio necesario para lograr el Empoderamiento

Los siguientes son algunos enfoques que las empresas han utilizado para garantizar un cambio satisfactorio en la nueva forma de hacer negocios.

Comunicación. Establecer expectativas adecuadas. Si no logra comunicarse en cada etapa el progreso se detendrá. Si las personas no reciben la comunicación necesaria, comenzarán a adivinar las respuestas a sus preguntas lo que puede generar confusión. 

Los gerentes deben facilitar y alentar a las personas de diferentes disciplinas o departamentos a hablar juntos para aumentar la comprensión de los problemas de los demás. La comunicación del progreso realizado es fundamental para construir y mantener el impulso. 

Las personas necesitan ver qué tan lejos han llegado y qué esperar después. Anunciar avances, resultados positivos y comentarios internos y externos proporciona un medio de alentar a las personas para que corran los riesgos necesarios para pensar imaginativamente.

Definición y comprensión de nuevos roles. Las funciones y responsabilidades específicas deben desglosarse para que todos sepan qué se espera de ellos tanto durante como después que el paradigma haya cambiado. Esto es especialmente importante para aquellos que estarán renunciando responsabilidades. 

La mayoría de los gerentes no han tenido a nadie que les muestre cómo orientar la capacitación, validar la importancia de las personas y alentarlas a visualizar nuevas tareas de valor agregado que podrían realizar.

Facilitar versus Forzar. Ayudar a alguien a cambiar en lugar de obligarlo a cambiar. Cambiar la percepción del “tengo que” al “qué hay para mí en esto?.”

Confiar. Un alto grado de confianza y honestidad es imperativo entre todos los niveles y departamentos dentro de la organización. Esta incluye mantener acuerdos con individuos y equipos.

Liderazgo. El empoderamiento demanda comprensión de la alta dirección, compromiso, aprobación e intervención. Todo desde temprano y continuamente.

Tiempo. Las personas necesitan de repetidas oportunidades para pensar, hablar y descubrir el proceso y los beneficios. Hay que crear el suficiente tiempo para que las personas pasen por el proceso de cambio para no caer en la trampa del “proyecto del mes”. El esfuerzo de cambio debe seguir siendo una alta prioridad hasta que se complete o se haya convertido en la norma.

Hay que alentar a las personas a apoyarse mutuamente, a vigilar el agotamiento y a compartir la carga de trabajo. Ésta es la forma en que las personas se sienten apoyadas y logran hacer un gran impacto en el resultadFo general.

Educación. Para desafiar las hipótesis sobre lo que las personas son capaces de hacer, se puede capacitar a los gerentes sobre las versiones extremas de empoderamiento que han tenido éxito en otras organizaciones. Los empleados también deben estar seguros de que se les proporcionará capacitación y entrenamiento.

Líder del cambio interno. Corresponde a un gerente respetado en la compañía y que sea la energía que crea estabilidad en el proceso de cambio. Este agente de cambio debe tener el poder de superar los obstáculos regulares, comprender lo que es necesario para motivar a los empleados y mantener y apoyar la visión.

Pasos para despegar

  • Tomar la iniciativa.
  • Comenzar con reuniones informales y no oficiales para quitar parte de la presión y generar confianza.
  • Darles tiempo para desarrollarse; cumplir los compromisos antes de avanzar demasiado.
  • Establecer algunas reglas básicas que protegerán a cada lado. Que hablar sea una situación sin riesgo al acordar que las discusiones serán sin obligación.
  • Honrar las necesidades y preocupaciones de todos los participantes. Basar las conversaciones en el supuesto de que todos los puntos de vista son válidos
  • Enfocarse primero en las áreas donde ya hay acuerdos.

CONTANDO LOS BENEFICIOS

Existen numerosos beneficios y recompensas organizacionales para desarrollar individuos dedicados. Los resultados de un cambio incluyen la capacidad de responder a las demandas de los clientes y lograr y reconocer la interdependencia de todas las funciones que crean valor. 

Una cultura comunitaria proporciona medios para realizar proyectos de toda la empresa en tiempo normal, apoyar la disminución del tiempo de ciclo y el tiempo de inactividad, afianzar la mejora en los procesos de producción y en la calidad total.

La recompensa es una organización más educada, más flexible, más capaz de responder instantáneamente a los cambios en el mercado y hacer cambios de dirección por un cliente cuando sea necesario. 

Se puede lograr esto porque tenemos una organización llena de personas que no sólo son empleados sino que piensan y actúan como propietarios.

Los dueños no tienen que decirles qué hacer porque pueden resolverlo por ellos mismos. Han sido enriquecidos a través de la educación para tener el conocimiento, la comprensión y la información que necesitan para tomar decisiones y la motivación y la voluntad de actuar rápido.

CONCLUSIÓN

En el entorno competitivo de hoy, las empresas deben aprovechar su mayor activo permitiendo a las personas llegar más lejos, ser creativas para mejorar sus vidas y lugares de trabajo sacando a la organización de los límites tradicionales. 

Al hacerlo crean comunidades de participación y mejora continua con la aceptación de todo el personal. Practicando el principio de empoderamiento, trabajo en equipo y liderazgo se desarrollan potencialidades que se responsabilizan por hacer el cambio satisfactoriamente creando organizaciones que puedan anticiparse a la competencia y prepararse para el futuro.

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About Author

Lic. en Ciencias Quimicas (UBA), GCE (Universidad de Londres).

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