La planificación de la demanda se trabaja a dos niveles. Es un desafío tanto en el estratégico o de largo plazo como en el operativo o de corto y mediano plazo. Es fundamental no mezclarlos y contestar adecuadamente las preguntas correspondientes.
Se trata de un proceso jerárquico que va de arriba hacia abajo. De lo más estratégico a lo más operativo. No es tarea trivial porque conlleva un componente grande de incertidumbre. También es de buena práctica no continuar con la planificación en el nivel inferior sin haber respondido a los requerimientos de capacidad delineados en el nivel anterior. El proceso queda explícito en el gráfico 1.
Las preguntas que corresponden al nivel estratégico se refieren al ecosistema en el que se desarrollará el negocio. ¿Tendré la capacidad suficiente? ¿Tendré los socios adecuados? ¿Habremos conformado la red correcta de empresas que formarán parte de la supply chain? ¿Tendremos los talentos humanos que hagan falta para los desafíos que presente el momento de entonces? ¿Qué nos dice el comportamiento de los ciclos económicos. Éstas son algunas de las preguntas que permitirán ser exitosos a cinco o diez años vista.
Para los problemas de mediano y corto plazo es más común trabajar con los modelos de pronósticos y lograr una mejor percepción y comprensión de factores tales como: impacto y duración de las tendencias, estacionalidad, incorporación de valores inusuales, o la incorporación de valores registrados en periodos anteriores que apoyan a pronosticar valores actuales, o el uso de datos cualitativos mezclados con datos cuantitativos.
Ambos niveles de planificación son reales, pero distintos. Ambos ocurren con diferentes horizontes de tiempo y de detalle. Es algo diferente a retrotraer todo al momento actual y planificar el cortísimo plazo sin tener el oxígeno y el horizonte necesarios para incluir y diseñar los recursos de largo plazo.
El proceso jerárquico se ocupa de poner las palabras adecuadas en cada nivel. En la figura 1, las palabras en azul ayudan a ubicar rápidamente a los objetivos a alcanzar.
La única excepción está en el renglón correspondiente al MRP. Además de ser la técnica para calcular existencias y requerimientos de inventarios de materias primas, partes, componentes y productos terminados, ayuda a poner en evidencia el estado de desarrollo de los procesos y, consecuentemente, la agilidad real para dar respuesta a los problemas de la demanda del momento.
MRP, herramienta siempre actual
La sencillez del MRP lo ha ayudado a que no pierda vigencia. Por el contrario, la gestión por procesos propia de supply chain management, le da una actualidad y vigor que superan en mucho el simple uso como herramienta de cálculo.
El primer requerimiento es tener confianza en los números que indican el estado de los inventarios. A partir de acá se dispara el proceso de emisión de las órdenes de compra y de las órdenes de producción teniendo confianza en los tiempos comprometidos por los proveedores y el cálculo del stock de seguridad. Más aún, con el fin de acortar los tiempos de respuesta y de reposición, se puede innovar instalando y calculando puntos de desacoplamiento o “buffers“ entre la demanda y la reposición. La magnitud de estos “buffers” es clave para no excederse en costos y para no tener problemas de obsolescencia.
Otro punto fuerte del MRP es actuar como punto de control de los procedimientos para mantener vigentes las BOMs (Bill Of materials, cuentas de materiales, recetas, etc) de cada producto o servicio. La dinámica del mercado actual, tan demandante de innovaciones y de cortísimos tiempos de respuesta, es un enorme incentivo para tener siempre actualizadas las diferentes BOMs que se generan con la variedad misma de las respuestas.
MRP y Data Analytics
Data Analytics es una herramienta en creciente demanda. Para la planificación de largo plazo como en la de corto plazo, sus herramientas dan la respuesta que corresponda. La urgencia por capturar, analizar e interpretar los datos que se extraen de la redes sociales, ponen al MRP en un lugar vital para dar sustento al proceso. Las redes sociales, los datos sociológicos, incluso los pronósticos sobre el estado del tiempo, son indicadores de demanda de cortísimo plazo. Es una fantasía pensar que se pueda hacer tener éxito en un escenario con tantas dimensiones, sin contar con herramientas analíticas, simples, o más o menos elaboradas, y no perder control del impacto económico y financiero que producen los inventarios y un inconsistente servicio al cliente.
MRP y la relación con los proveedores
El MRP actúa de nexo entre la demanda, los plazos y condiciones negociadas con los clientes, la capacidad operativa propia, y la estabilidad y buen clima en la relación con los proveedores. Es el hilo de conexión
Para dar respuesta a la demanda, se puede a adoptar uno o una combinación de los tres entornos que siguen.
El primero es el de “seguimiento de la demanda”. La figura 2 es la réplica a través de la abastecimiento de los movimientos que haga la demanda. Si la demanda sube, los requerimientos a los proveedores subirán, y si la demanda cae, caerán los pedidos de reposición.
No es el entorno más feliz de todos por la imprevisibilidad que puede sacudir a toda la cadena. Por caso, el “Juego de la Cerveza” ofrece una demostración dramática de los desajustes y costos que se producen. También desde el punto de vista de las inversiones y de los activos inmovilizados, resulta muy discutible decidir una inversión semejante y usarla en periodos relativamente cortos de tiempo cuando la demanda esté en su punto máximo.
Una solución mejor por su aporte a la estabilidad es la de la “producción nivelada”. Ver figura 3. Es ideal para llevar previsibilidad a toda la cadena y lograr una utilización más racional de las inversiones en bienes de capital.
Y, finalmente, como tercera opción, la constituye una solución intermedia entre las dos anteriores.
En cualquier caso, es clave una comparación entre los costos de los inventarios y las de las inversiones en activos fijos. Un componente de primera importancia, es el lado financiero de la planificación logística. No sólo en empresas que producen bienes de consumo o de capital, sino también para las empresas que brindan servicios (bancos, hospitales, clínicas, etc.), que tienen un componente muy grande de sus costos generados por los inventarios que manejan.
MRP y Planificación de Ventas y Operaciones
Aún para el caso en que la planificación de ventas y de operaciones (S&OP) fuera un proceso maduro, rutinario, eficaz y eficiente, el MRP sigue siendo el disparador de las relaciones vinculadas con los proveedores, con el área de ventas y con el área de operaciones. De repente, una simple herramienta de cálculo de componentes como el MRP pone en evidencia el estado de coordinación interna de la cadena de abastecimiento.
Evolución en Demand Planning. Dar forma al ecosistema
Dejamos para el final a los cuatro del total de los ocho procesos que se usan en el management de la cadena de abastecimiento porque tienen singular importancia. Ellos son:
- gestionar la relación con los clientes (CRM: Customer Relationship Management)
- gestionar la relación con los proveedores (SRM: Supplier Relationship Management)
- gestionar el nivel de servicio a los clientes (CSM: Customer Service Management)
- gestionar la demanda (DM: Demand Management)
Los párrafos anteriores pusieron sobre la sobre la mesa la urgencia de conocer, usar, medir y mejorar y poner en su verdadero lugar a los pronósticos, a la planificación maestra, al MRP y a las herramientas en cada nivel para determinar los requerimientos de capacidad.
Los inventarios son, por su impacto operativo, económico y financiero, como el fiel de la balanza para evidenciar las oportunidades de mejoras.
El desafío es ir más allá de esas herramientas para medir cualitativa y cuantitativamente cómo esos cuatro procesos ayudan a consolidar el marco estable de relaciones que potencian el crecimiento, la mejora, las innovaciones y el impacto en la cuenta de resultados.
Advanced Demand Planning (ADP): el paso siguiente
Usar de forma extendida las herramientas anteriores es la puerta al mejor funcionamiento de la cadena de abastecimiento con un alcance superior. Cuando los procesos se trabajan y toman forma, son un camino de ida, un recurso inagotable de mejoras, de eficiencia y de eficacia.
En los tiempos actuales el mejor camino posible es construir una visión integradora y aprovechar las fortalezas de una red de empresas asociadas mejorando las operaciones con el desafío de una visión estratégica.
En ADP incluimos la medición de los avances en la implementación de los procesos, tanto en el área estratégica como en la de implementación operativa desarrollando la metodología para diseñar indicadores de performance (KPIs) junto a la medición del EVA (valor económico añadido) logrado.
Se incorporan también nuevos modelos de pronósticos incluyendo tendencias, estacionalidades y número índices propios de los pronósticos de cortísimo plazo y con el añadido de relaciones causales para la planificación de largo plazo.
En definitiva ADP es la doble dimensión para hacer pié en el mundo de Demand Management.
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