Los profesionales de la gestión de cadena de suministro todo el tiempo escuchan hablar sobre impresión 3-D, controles de movimiento avanzados, robótica y más, pero la verdadera prueba llega al intentar implementar estas y otras nuevas formas de tecnología. Willy C. Shih aborda este desafío en su artículo de Harvard Business Review “Liberarse de la atadura mortal de las tecnologías tradicionales.»
“Si el pasado es de algún modo un indicador, muchas firmas establecidas serán lentas para ajustarse debido a un obstáculo formidable: activos y capacidades tradicionales que son reacios a abandonar”, escribe Shih. De hecho, las firmas pueden ser lentas para adaptarse a las nuevas tecnologías, incluso cuando los beneficios económicos o estratégicos son claros.
Shih repasa algo del vasto material escrito sobre el tema. Por ejemplo, muchos expertos han sugerido que la adopción de tecnología sigue una curva en S, lo cual ilustra cómo algunos usuarios la adoptan más temprano, muchos la adoptan en el medio, y otros la adoptan tarde.
Otro ejemplo que Shih menciona es de los investigadores William Abernathy y Kim Clark, quienes lanzaron la teoría de que los cambios en la tecnología pueden mejorar tanto como destruir las competencias. Las tecnologías destructoras de competencias “son problemáticas porque la base de conocimientos y habilidades requeridas para operar en el nuevo mundo son tan diferentes desde la raíz… cuanto más profundo es el cambio de la tecnología anterior, más altos son los costos del cambio”.
Los investigadores también asumen que la innovación perturbadora, al comienzo, puede no ser aceptable para los consumidores comunes. Por lo tanto, estas tecnologías ganan participación en el mercado primero con clientes “del extremo inferior”, que pueden hacer uso de productos menos costosos y menos efectivos. Luego, los innovadores son capaces de mejorar la tecnología de manera constante a lo largo del tiempo, y la tecnología se expande más hacia el mercado en general. Esto causa un “trauma” pronunciado para las firmas establecidas que se aferraron a sus procesos y sistemas tradicionales.
Shih tiene algunas sugerencias para las empresas convencionales con líderes que desean abrirse a la nueva tecnología. Primero, sugiere distinguir entre la obsolescencia funcional y la económica. Obsolescencia funcional significa que un activo no promueve la capacidad competitiva. Obsolescencia económica significa que el cronograma de depreciación establecido por la legislación impositiva local indica que el activo está al final de su ciclo de vida contable.
Aquí es donde pienso que todos podemos tomar el consejo de Shih: “Los gerentes también deben pensar diferente acerca de los sistemas de producción. ¿Cómo pueden ser diseñados para que sean fáciles de actualizar? Esto significa construir algo de flexibilidad en el piso de planta y aprender a adaptarse a cantidades variables de producción”.
APICS para empresas
La flexibilidad es un elemento clave para adaptarse a la tecnología. Tenga en cuenta la siguiente definición de “estrategia de operaciones” del marco del Conjunto de Conocimientos sobre Gerencia de Operaciones (Operations Management Body of Knowledge) de APICS: “El foco de la estrategia de operaciones en una organización es comprender y conseguir la capacidad de entregar productos y servicios de calidad constante que respondan a las necesidades de los clientes y a los planes general del negocio. Los objetivos se centran típicamente en las áreas de calidad, costo, flexibilidad y velocidad. La estrategia de operaciones corresponde a la estrategia general del negocio, especialmente en relación con la respuesta a las necesidades del cliente y a la dirección del mercado de ventas, conversión y entrega de productos y servicios. La estrategia de operaciones debe ser coherente con las estrategias funcionales de la firma, incluidas las de mercadeo y finanzas”.
Al evaluar la calidad, los costos, la flexibilidad y la velocidad, no sacrifique flexibilidad en nombre del costo. Esto puede dejarlo incapaz de adoptar nuevas tecnologías de forma satisfactoria. Los empleados bien capacitados son clave para la estrategia de operaciones, y Servicios corporativos de APICS puede guiar a las organizaciones en la búsqueda de soluciones para los desafíos de negocios. Los expertos diseñarán un programa personalizado para responder a las necesidades de educación, certificación y membresía de su organización. Luego, APICS lo ayudará a poner en marcha el programa en sus instalaciones en todo el mundo. APICS ha ayudado a muchas organizaciones establecidas, tales como Intel, Ingersoll Rand y BASF, a mejorar sus ventajas competitivas. Visite http://www.apics.org/about/apics-for-businesses para obtener más información.
Por Abe Eshkenazi, CSCP, CPA, CAE
Chief Executive Officer, APICS
Referencia: APICS
