Autor: Ing. Walter Ortega, de IEEC, área de Gestión de Depósitos y Almacenes

A continuación, veremos 5 formas de comprometer fechas de envíos:

  1. La fecha de entrega requerida por el cliente es tomada a ciegas como la fecha comprometida y fecha real. Aquí no hay gestión para comprometer una fecha de entrega, pero inicialmente el cliente se quedará con una buena sensación de servicio.
  2. Un cliente importante contacta directamente al presidente de la empresa y ya se sabe lo que sucederá luego. Este pedido es colocado en la primera línea de prioridades sin muchas consideraciones por sobre otros pedidos de clientes.
  3. El ingreso de un pedido importante en términos económicos especialmente en un mes donde se necesita facturar genera una priorización automática del mismo.
  4. El inventario disponible se chequea al ingreso de una orden y se compromete para ser despachado de acuerdo a la fecha comprometida.
  5. Se considera el uso de un Lead Time Estándar entre el ingreso y el despacho de una orden de manera de dar visibilidad y establecer objetivos.

Cada uno de estos métodos tienen puntos de vistas discutibles o puntos débiles. El método más usado puede ser el basado en Lead Time Estándar. Se recomienda, entonces, tener inventarios disponibles basados en una política de inventarios previamente establecida.

Hay dos supuestos que muchas empresas consideran ciertos:

  1. Los pedidos de clientes ingresan diariamente en forma variable. El nivel de variabilidad puede llegar a ser muy importante, resultando en días de saturación en un extremo y de capacidad ociosa en otro extremo.
  2. Los costos suelen ser mínimos cuando la producción y el nivel de actividad son nivelados. No obstante, en ciertos casos el impacto de las variaciones de la demanda sobre la fábrica suele ser mínimo.

Cuando el Lead Time Estándar es usado para comprometer entregas, el resultado es que las variaciones verificadas en los pedidos de clientes son pasados directamente a la fábrica. La demanda de la fábrica observa este desplazamiento de las órdenes recibidas por el Lead Time Estándar. Por lo tanto, la fábrica no estará nivelada y los costos tenderán a subir debido a los tiempos extras de trabajo, paradas y variabilidades de la actividad de la producción.

Por otra parte, se puede afirmar que el 75% de los despachos perdidos se pierden en el momento que se compromete la fecha de entrega. Debido a problemas o restricciones no considerados de capacidad, se comprometen fechas inalcanzables de entrega con el cliente.

  • El Inventario Disponible para Comprometer

El inventario disponible para comprometer surge de un conjunto de algoritmos que evalúan la cantidad de inventario disponible sobre los pedidos con lo programado para disponibilidad futura y los compara con los pedidos de clientes, para ayudar a determinar cuándo pueden comprometerse futuras entregas.

Muchos sistemas basados en la lógica de Inventario Disponible para Comprometer son basados sobre el inventario disponible, no sobre la capacidad disponible para comprometer. Esta es la información que una persona de customer service observa en tiempo real cuando se registra un pedido.

Usar este enfoque para establecer una fecha de envío es mejor que usar el concepto de Lead Time Estándar, pero es necesario tener en cuenta algunas consideraciones:

  1. Los pedidos se registran para productos terminados. Por lo tanto, son necesarios pronósticos o programas para cada producto terminado para cierto horizonte de tiempo, generalmente 3 a 12 meses.
  2. Los productos se fabrican contra stock.

A medida que las empresas acortan los tiempos de producción y avanzan hacia una estrategia de fabricación contra pedido el foco pasa a ser la capacidad.

Usando un sistema de manufactura celular y/o líneas para producir en turnos la pregunta pasa de “¿cuánto producto hay disponible?” a “¿cuál es el nivel de faltantes?”. Es un gran cambio en la forma de pensar la lógica respecto al Inventario Disponible para Comprometer, pero es el enfoque que están buscando las empresas de alto rendimiento.

Los sistemas que usan la capacidad para establecer la fecha de envío tienen algunos inconvenientes:

  1. Generalmente, la información de capacidad no está disponible en tiempo real en el momento que se registra el pedido.
  2. La optimización de la programación o planificación de capacidad se debe correr para evaluar el nivel de saturación de los distintos centros de trabajo y tomar una decisión bien fundada que confirme la fecha de envío.
  3. Los puntos anteriores suelen tomar tiempo y requieren análisis. Esto no siempre es llevado a cabo por la persona que recibe el pedido.
  4. El análisis generalmente es centralizado en un área o persona específica y no en la línea con la recepción del pedido.

Otro cambio fundamental de forma de pensar es que el Inventario Disponible para Comprometer considera los pedidos de clientes como la única fuente de demanda en la planificación. Sin embargo, existe otra fuente de demanda que es la reposición de órdenes de producto terminado. Ambas fuentes de demanda, los pedidos de clientes para ítems de fabricación contra pedido y las órdenes de reposición de productos terminado para ítems de fabricación contra stock compiten para la saturación de capacidad de la línea.

Desafortunadamente, muchos sistemas tratan a ambas fuentes de demanda separadamente en la determinación de capacidad para construir el Inventario Disponible para Comprometer.

Es recomendable que los sistemas de información permitan que tanto los pedidos de clientes como las órdenes de reposición de stock sean registradas a nivel de SKU y con la evaluación del Inventario Disponible para Comprometer. Ambos tipos de demanda compiten por la capacidad disponible y las fechas de finalización deben ser asignadas en función de cómo se vayan saturando las líneas.

Prácticas en la Administración de Pedidos

Una vez que la se confirme la capacidad adecuada basada en el concepto de Inventario Disponible para Comprometer, el compromiso de entrega se hace mucho más metódico y preciso.

A veces, sin embargo, la fecha comprometida no es suficiente para satisfacer la demanda. En este caso estará bien comprometer una fecha cercana solamente si se tiene la respuesta a la próxima pregunta: “¿Cuál orden se moverá?”. A veces, el cliente sabrá la respuesta aunque solamente la ofrecerán si se les pregunta. Ésta puede ser una buena chance que el cambio de prioridad permita que una orden existente sea desplazada o retirada.

Si hay que producir todas las órdenes se debe aumentar la capacidad. A menudo se puede hacer con pequeños incrementos de capacidad en el corto plazo y grandes incrementos en el largo plazo ya que muchas veces dependerán de inversiones o modificaciones de líneas. Usualmente los costos se elevan en función de la cantidad de los cambios y el marco de tiempo para el cambio.

En cualquier caso, la persona que está tomando la decisión para comprometer un pedido puede pasar por un proceso de análisis gradual cuando la fecha comprometida no sea pronta:

  1. La fecha de entrega comprometida no es pronto, ¿Cuándo sería una fecha adecuada?
  2. Basado en esta fecha, ¿cuál de todas las órdenes existentes de este cliente pueden ser movidas o anuladas?
  3. Si ninguna orden puede ser movida o anulada, ¿qué orden de otros clientes o pedidos de reposición de stock pueden ser movidos o anulados?
  4. Si ninguna orden puede ser movida o anulada, ¿puede ajustarse la capacidad para acomodar la orden?

Ahora, si todas las órdenes son necesarias, y la capacidad no puede ser ajustada, se presentará un verdadero problema. Esto se presenta cuando los equipos de gestión de alto desempeño gestionan las órdenes separados del área de manufactura.

Aquí tenemos 2 opciones:

  1. Ignorar el problema esperando que todo se haga, pero permitiendo que los pedidos se cumplan, aunque las fechas se cumplan vencidas.
  2. Tratar formalmente el problema y tomar algunas decisiones difíciles sobre cuáles órdenes serán producidas y cuáles no.

En cualquier caso es determinante contar con un criterio de decisión y aplicarlo siempre, de manera de poder administrar eficientemente las órdenes de manera de maximizar el nivel de servicio.

Finalmente es importante complementar esta gestión con un reporte diario de órdenes ingresadas, despachadas y pendientes que sean la base de una reunión de seguimiento y priorización de despachos.

El IEEC desarrolla estos conceptos en los cursos:

  1. Gestión de Almacenes, Bodegas y Depósitos
  2. Administración de inventarios
  3. Basics of Supply Chain Management

El IMML, Insituto de Mandos Medios y Operativos de Logística, es un Instituto dentro de la estructura del IEEC dedicado a la formación de mandos medios y operativos. Tiene un programa integrador el Certificado para Supervisores Logísticos y toda la capacitación del IMML permite lograr en la supply chain la integración vertical en las empresas comunicando los mismos conceptos y herramientas que se utilizan en las áreas de planificación y programación de la demanda facilitando una mejor comunicación a todos los niveles.

Autor de la nota: Ing. Walter Ortega, de IEEC, área de Gestión de Depósitos y Almacenes

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