Por Ann K. Willis, CFPIM, CIRM  

Traducido por Lic. Alicia Lilliecreutz, profesora del IEEC.

Parte 1: Introducción

En el entorno actual en constante cambio, la mayoría de las empresas están experimentando algún tipo de transformación, ya sea implementando nuevos sistemas de información, reingeniería de métodos de manufactura, dimensionamiento de derechos, abordando paradigmas, o simplemente lidiando con cambios en la demanda. 

Esta transformación es a menudo difícil basada en viejas formas de administrar el activo corporativo más importante: las personas. Muchas empresas han iniciado los procesos de creación de equipos y empoderamiento de las personas, pero pocas son capaces de alcanzar  a toda una organización con estos conceptos. Esta presentación proporcionará los métodos que ciertas organizaciones están utilizando para crear individuos y equipos empoderados, y va a discutir técnicas probadas para implementar estas ideas asegurando el éxito.

CAPITALIZANDO LOS RECURSOS HUMANOS

El modelo de jerarquías utilizado por la mayoría de las organizaciones se basa en uno formado por el ejército de los EE. UU en la década de 1870. Aunque esta estructura ha servido bien durante más de 100 años, cuando el mundo está de pleno en la era de la información, las empresas están experimentando los mayores cambios en el estilo de gestión vistos en este siglo. 

La ventaja competitiva no radica solo en la tecnología sino en las personas que usan esa tecnología. El lado humano de una organización tiene el poder y la capacidad de trabajar juntos para emprender y lograr proyectos que logren las estrategias del negocio.

En Atlas Shrugged, Ayn Rand afirma: “Todo trabajo es trabajo creativo si lo hace una mente pensante y ningún trabajo es creativo si lo hace alguien que lo repite falto de sentido crítico, una rutina que ha aprendido de otros. La forma más rápida de matar al espíritu humano es pedirle a alguien que haga un trabajo mediocre”. 

La cualidad humana básica de querer hacer un buen trabajo mejora cuando las personas comienzan a darse cuenta de que son valorados en su organización, en lugar de mano de obra barata, y que tienen las habilidades y la capacidad de controlar su futuro.

¿Cómo se ve una organización donde las personas tienen poder? Los siguientes principios son pautas para comenzar en el camino hacia el desarrollo de asociación entre una empresa y su gente, sin importar cuál sea la estructura jerárquica.

Valores personales

También conocidos como integridad, honestidad, igualdad, respeto mutuo, autocontrol, valor, dignidad, reconocimiento, trabajo en equipo y preocupación por los demás; estos atributos no le costarán un centavo a la empresa. Sin embargo, la mayoría de las empresas no aprovechan esta moneda gratuita. Estos valores que son inherentes a todos nosotros hay que  alimentarlos en lugar de ahogarlos en el lugar de trabajo. Deben alentarse y esperar que las personas vivan estos valores día a día. Estos son los principios centrales que proporcionan la base para una organización empoderada y no pueden comprarse.

Contribución / Participación

Cuando las personas se sienten valoradas, están ansiosas por aportar y avanzar hacia los objetivos. Quieren estar más involucrados en el negocio, a menudo con ganas de más responsabilidades y de participación. Quieren un sentido de propiedad, sentirse bien por ser parte de la solución. Los trabajadores deben ver el comienzo y fin del proceso, el fruto de sus esfuerzos. 

Una forma de lograr esto es dejar a  las personas que conozcan  áreas en las que pueden contribuir o participar. Una mejor manera es proporcionar una atmósfera que les permita discutir ideas para asumir responsabilidades adicionales y hacer sus propias contribuciones.

Crecimiento

Es esencial permitir que las personas crezcan personalmente en sus trabajos, para aprender nuevas tareas. Cuantas más habilidades y talentos, más valiosa es la persona dentro de la organización, y mejor será el retorno de la inversión en capacitación. Desarrollar y mantener la autoestima y ser tratado con respeto debe ser un lugar común, independientemente del nivel dentro de la empresa. 

Mientras corrige los problemas, permite que las personas mantengan su dignidad y autoestima. No alcanza con mencionarlos como “ejemplos a copiar”. La satisfacción personal y laboral van por otros carriles. Las personas deberían tener la libertad de crear y mejorar, agregando valor y significado en su trabajo diario.

Preguntas y respuestas

Los empleados deben poder hacer preguntas libremente, incluidos aquellas sobre el negocio actual para determinar los medios para mejorar. Al mismo tiempo, debe existir un mecanismo para que tenga sentido esperar que todos tengan buenas ideas, escuchar esas ideas y tomarlas seriamente. Las organizaciones empoderadas han progresado desde una actitud de “necesidad de saber” a una de “derecho a saber”.

Confianza

Los empleados administran sus propios presupuestos en casa, se sientan en las mesas directivas de escuelas y envían a sus hijos a la universidad pero cuando cruzan la puerta de una empresa a menudo son tratados como niños. Se les dice cuándo almorzar, qué tarea hacer primero, etc. Muchas veces la gerencia asume que la gente bajo su mando es incapaz de comprender sus problemas y responsabilidades. 

La gerencia debe aprender a compartir información y entrenar a sus empleados en el uso de dicha información. El empoderamiento requiere que los empleados tengan acceso al presupuesto, los costos, los planes de productos, etcétera, para poder contribuir. Un ambiente de confianza comienza cuando la Dirección permite a todos los empleados disfrutar de las mismas responsabilidades, compartir información y tareas en la toma de decisiones.

Educación / Entrenamiento

La persona capacitada es más valioso que una costosa pieza de equipo y necesita de las herramientas adecuadas para hacer su trabajo. La capacitación se convierte en un evento continuo, no en un curso una vez al año.

Los instructores para esta capacitación deben ser creíbles y proporcionar valor. Por lo tanto, no se considera como trabajo superficial. Educación y habilidades de liderazgo se reconocen como vitales para el desarrollo de las personas y se brindan de manera única a todas las personas. 

Algunas organizaciones desarrollan  sus propias “universidades” para proporcionar a los individuos el desarrollo en el sitio y se trata no sólo de habilidades profesionales sino también habilidades como comunicación, interrelación, etc., que son las habilidades llamadas blandas.

Clima seguro

Un ambiente donde se aliente la toma de riesgos puede conducir a una mejora profunda. Ya no se tolera señalar con el dedo, los errores de buena fe no se castigan sino que se convierten en la responsabilidad y las herramientas de aprendizaje para todos. Se alientan las nuevas ideas y procesos. No se los reprime. Es mejor si las personas llegan a sentirse motivadas para abordar la  innovación sin ser dirigidos o cuidados como  niños. Esto requiere coraje y exige que se elimine el miedo a cometer un error.

Liderazgo

La alta gerencia es la clave para cambiar de dirección y capacitar a la organización para cambiar su filosofía. Tiene que tener credibilidad y la voluntad de ser sensible a las personas y valorar sus aportes. Este tema se discute en más detalles más adelante en este artículo.

Motivación

¿Qué motiva a las personas a venir a trabajar todos los días? El Dr. Frederick Herzberg realizó 12 estudios con más de 1.750 personas, preguntando qué eventos habían llevado a lograr la satisfacción laboral. 

A la cabeza de la lista estaban: “logros”, “reconocimientos”, “responsabilidades”, “desarrollo” y “crecimiento” mientras que el dinero y los beneficios estaban al fondo. La motivación ocurre cuando los beneficios coinciden con las necesidades individuales. 

Dos reglas generales para recordar: la motivación no tiene porqué ser monetaria y puede ser diferente para cada uno. Es importante entonces descubrir lo que motiva a las personas.

Socios

Cuando se logra que el personal que se convierte en socio del negocio contribuya con su talento para tomar decisiones lo hace con la perspectiva de ganar más dinero para la empresa. Deberían desarrollarse planes de participación en las ganancias o planes de equidad para compartir la mejora y el bienestar de la compañía. Las gerencias que comparten ganancias con la gente que los ayudaron a lograrlas disfrutarán del éxito de maximizar las oportunidades en el largo plazo. 

Cuando a las personas se les permite actuar como propietarios, o se les escuchan sus opiniones para decir cómo se gestiona la empresa y tienen  una participación en el resultado financiero, comienzan a tratar la supervivencia del negocio como si fuera propio. Esto incluye ser sensible al costo y al tiempo, y ayudar en la reingeniería de la empresa para encontrar el producto o servicio de menor costo y mayor calidad disponible.

Referencias

  • Barker, Joel Arthur. Paradigms, The Business of Discovering the Future. Harper Business, 1992.
  • Covey, Stephen R., Roger Merrill y Rebecca R. Merrill. First things first. Simon y Schuster, 1994.
  • Hitchcock, Darcy E. y Marsha L. Willard. Why Teams Can Fail.Irwin Professional Publishing, 1995.
  • Melohn, Tom. The New Partnership. Publicaciones de Oliver Wight, Inc., 1994.
  • Stack, Jack. The great game of business. Moneda Doubleday, 1992.

LA AUTORA

Ann K. Willis, CFPIM, CIRM, es consultora senior de NCS, una empresa dedicada a brindar consultoría en gestión de recursos, Implementaciones de MRP II y gestión de proyectos para organizaciones en todo Estados Unidos y México. Sus 16 años de experiencia en manufactura abarca todos los niveles desde planificación del material hasta  la gerencia. Ella es responsable de la implementación y formación de sistemas de manufactura  y ha escrito varios cursos personalizados MRP II. También ha sido responsable de establecer asociaciones entre organizaciones, ha ayudado a compañías a desarrollar y administrar métodos estratégicos de enfoque al cliente, integración y empoderamiento de las personas.

La Sra. Willis ha sido miembro de APICS durante 13 años. Actualmente se desempeña como Presidenta del CPIM Curriculum Committee, y ha sido miembro del MRP/CRP Curriculum Committee. Ha ocupado varios puestos en chapters y regiones, incluidos tres años como presidente de un Chapter. Fue miembro del Comité de la Conferencia Internacional de 1993 y del comité TEAM de 1993 y 1996. Es oradora frecuente en reuniones de chapters regionales, así como de  conferencias regionales e internacionales. Enseña cursos de revisión de certificación, y es instructora certificada y  avanzada de Train-The-Trainer

Ver la parte 2 de esta serie de artículos, ingresando aquí.

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About Author

Lic. en Ciencias Quimicas (UBA), GCE (Universidad de Londres).

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