Publicamos esta nota a partir del trabajo de investigación desarrollado por la consultora Hudson de Australia y de las más de 28.000 evaluaciones a través de un cuestionario de su propiedad llevado a término por el Centro Global de R&D en Bélgica combinado con datos del Global Talent Management Team.

Contenido


Por qué las diferencias entre generaciones cambiarán la forma de trabajar

tt_not2_img001Ya pasaron cincuenta años desde que nació el último baby boomer.  Veinte años desde que nació el primero de la generación Z.  Y faltan otras dos décadas para que se jubile el último de los baby boomers.

Entrando en una era en la que cuatro generaciones compartirán el lugar de trabajo, ¿qué sabemos realmente acerca de las diferencias psicológicas en la manera en que piensan, actúan y lideran?

La consultora Hudson decidió averiguarlo.

Ésta es la traducción de las conclusiones presentadas por la consultora Hudson en diciembre 2016.

Completaron más de 28.000 evaluaciones a través de un cuestionario de su propiedad a través del Centro Global de R&D en Bélgica combinado con datos del Global Talent Management Team.

tt_not2_img002Las aptitudes de personalidad analizadas fueron:

  • Estabilidad emocional: relajado, optimista, resistente al estrés, decidido
  • Extraversión: líder, comunicativo, persuasivo, motivador
  • Apertura: abstracto, innovador, orientado al cambio, de mente abierta
  • Altruismo: orientado hacia las personas, cooperador, servicial, confiado socialmente
  • Diligencia: organizado, meticuloso, racional, perseverante
  • Profesionalismo: ambicioso, crítico, orientado a resultados, estratégico, autó

Rangos de nacimiento:
Baby boomers: 1946-1964
Generacion X: 1965-1979
Generacion Y: 1980-1994
Generacion Z: 1995+

Lo que encontramos fueron datos que nos hicieron cuestionar los estereotipos y mirar mejor no solamente nuestro entendimiento de las generaciones, sino la verdadera naturaleza del mismo liderazgo.

Muchos estudios, y de hecho la mayoría de las personas que trabajan, han señalado las diferencias en la manera en que las distintas generaciones actúan en el entorno profesional.  Los baby boomers, que hoy en día tienen 50 años o más, tienen un grupo de comportamientos en el trabajo fundamentalmente diferentes a los de las generaciones X, ahora de 35 a 49 años, y a los Y, ahora entre 20 y 34 años.

Lo que revela nuestra investigación es evidencias sobre qué preferencias de personalidad provocan esos diferentes comportamientos.  Son las características de la personalidad las que guían el comportamiento.  Al entender esto, el comportamiento se puede predecir y gerenciar.  Y más importante aún, las organizaciones y los individuos pueden tener una visión de quiénes serán sus futuros líderes—y cómo todos podemos prepararnos para ellos.

Cómo piensan distinto las generaciones

En algunos aspectos las diferencias que encontró Hudson apuntan a las particularidades de edad, etapa de la vida y sexo, tales como que cuanto más grande es uno, menos ambicioso es probable que sea, o que los hombres tienden a tener peor puntaje en su actitud servicial que las mujeres.

Sin embargo, en otros aspectos, las diferencias son extremas e inesperadas, y los datos sugieren que las tres generaciones son fundamentalmente distintas en la manera de encarar el lugar de trabajo.

Significativamente, en el atributo “liderazgo”, y todos los relacionados con métodos tradicionales de liderazgo tales como “persuasión”, “motivación” y “extroversión”, los baby boomers sacaron puntajes mucho más altos que la generación Y.

Aunque datos recientes sugieren que hay algunos cambios de personalidad interesantes a lo largo de la vida, particularmente en relación a los grandes eventos, hay un cuerpo grande y bien establecido de investigaciones que demuestran que la estabilidad de la personalidad durante la vida adulta es muy alta, con apenas cambios modestos.  Por ello, los datos de Hudson llevan a preguntarse si no es que estamos viendo emerger un nuevo conjunto de preferencias de personalidad totalmente novedoso, uno que perfectamente podría permanecer sin cambios.

¿Hemos defraudado a nuestros jóvenes por no haberles dado suficientes oportunidades de aprender a liderar? ¿O será que ellos son una casta fundamentalmente diferente a las que vinieron antes?  Sea como sea, la generación Y ya está redefiniendo nuestra fuerza de trabajo global y las organizaciones deben actuar para entender sus perfiles únicos, para reconocer por qué y cómo piensan, actúan y lideran.

Las organizaciones deben elevarse

Al día de hoy hay cuatro generaciones que operan en los mismos lugares de trabajo y equipos: baby boomers, X, Y y Z.  Aunque todavía no tenemos datos sobre cómo la generación Z opera en un entorno profesional (los mayores tienen sólo 19 años), lo que este documento incluye son datos de 28.000 evaluaciones psicométricas en las otras tres generaciones que trabajan.  Lo que sugiere que seguramente se vienen más cambios que impactarán las organizaciones.

Según lo que encontramos, creemos que la naturaleza misma del liderazgo puede estar cambiando.  Los viejos atributos de persuasión e influencia están desapareciendo ahora en las generaciones más jóvenes: simplemente tienen puntajes más bajos.  Por un lado, ¿refleja esto el entorno de trabajo actual? Los trabajadores hoy en día no necesitan ser persuadidos de los hechos (pueden buscarlos en Google), y en lugar de eso buscan líderes que puedan filtrar montañas de datos y traducirlos en ideas con significado.

Por otro lado, ¿están dispuestas las organizaciones a arriesgarse a perder los atributos tradicionales de persuasión, poder de decisión y motivación en los talentos que vendrán?  En el contexto de los entornos de trabajo de hoy y de las próximas dos décadas, los resultados que expondremos a continuación son críticos.  Cualquier organización que quiera formular la estrategia correcta para adquirir y desarrollar a su gente, primero debe entender quiénes son y qué los estimula.

¿Usted piensa que sabe lo que está en la mente de las distintas generaciones?  ¿Piensa que sabe cómo serán los futuros jefes o colegas?

Piense de nuevo.

¿Es éste el amanecer de un nuevo estilo de management?

Con respecto al liderazgo, los estilos de comportamiento de los baby boomers y la generación Y en el lugar de trabajo no podrían ser más distintos.  Tanto para organizaciones como para gerentes e individuos, probablemente ya sea hora de formar un nuevo tipo de líder.

Los datos de Hudson revelan que los baby boomers sacan puntajes significativamente más altos que los demás en atributos tradicionales como “líder”, “decidido”, “motivador” y “persuasivo”.  La generación Y, en cambio, tiene puntajes mucho menores en esos atributos.  En su lugar trae un grupo completamente diferente de habilidades y potencialmente más relevante para el entorno de negocios de hoy.

En primer lugar, tienen una preferencia mucho mayor por el pensamiento abstracto y conceptual.  Esto los ayuda a conectar los puntos en un mundo dominado por los datos, y lograr un entendimiento que puede ser más importante aún que la competencia técnica y la experiencia al momento de seleccionar talentos con alto potencial.

En segundo lugar, la generación Y es mucho menos estratégica que los boomers, lo cual posiblemente refleje el entorno actual cada vez más volátil e incierto.  Desarrollar estrategias a largo plazo es más dificil de lo que fue en el pasado, y los líderes deben ser ágiles para manejar los cambios frecuentes en el paisaje competitivo.

Por último, la generación Y es muy ambiciosa, optimista, socialmente segura, y fuerte en las aptitudes para relacionarse—aptitudes que los diferencian enormemente de los boomers hoy en día.  Es probable que como líderes tiendan a las relaciones, más inclinados a inspirar que a persuadir.

En el medio de estas dos generaciones, la generación X está empujando al cambio, es ambiciosa y socialmente progresiva.  Ocupa una posición intermedia, más orientada a la gente y más segura socialmente que los boomers, pero al mismo tiempo más fuerte en los atributos tradicionales de liderazgo que la generación Y.

Cuando los académicos y los psicólogos discuten las diferencias generacionales en el lugar de trabajo, surgen dos debates.  Uno es naturaleza versus crianza: ¿será que ambas generaciones fueron criadas de manera diferente y por eso se comportan de manera inherentemente distinta?

El otro es edad versus etapas: independientemente de que estemos en 1970, 2000 o 2020, ¿son todos los de 20 años idealistas, los de 35 orientados a sus familias y están siempre los de 50 en la cúspide de sus habilidades?

Muchos creen que es la crianza, y no la edad, la que provoca las diferencias.  Como señaló un estudio de la Harvard Business Review recientemente, “Las generaciones se definen por los eventos a los cuales los individuos se exponen durante sus años formativos.  Eventos y condiciones comunes dan forma a las actitudes de los individuos que a su vez influencian sus creencias profundas y sus valores en el trabajo.

Con tantos cambios en el mundo de hoy, ¿es posible que estemos viendo un giro fundamental en características de personalidad que a su vez tenga gran influencia sobre los estilos de liderazgo en los ámbitos laborales?  ¿Llegará alguna vez la generación Y a adquirir las aptitudes de persuasión e influencia que se ven en generaciones mayores? O tal vez, teniendo los mayores de la generación Y ya casi 35 años, ¿tomarán un enfoque distinto porque su naturaleza es distinta?

Creemos que el liderazgo ha cambiado, está cambiando y continuará cambiando.  Nuestros futuros jefes no se parecerán en nada a los del pasado.

Cómo prosperar en un ámbito de trabajo multi generacional

Las implicancias de esta investigación tienen un largo alcance, pero en última instancia se reducen a entender los perfiles únicos de las distintas generaciones y el efecto que tienen sobre los estilos de management en el futuro.

El gran cambio generacional: En lugar de juzgar el comportamiento que ven en colegas, clientes y competidores, los líderes del futuro para ser fuertes deberán entender las aptitudes de la personalidad que generan ese comportamiento y ajustar su estilo, y luego a sus organizaciones, de acuerdo a ellas.

¿El desbloqueo y entendimiento de los perfiles de las distintas generaciones será un recurso clave de ventaja competitiva en el futuro?  ¿Qué debe hacer cada generación para tener éxito? ¿Qué necesitan saber los líderes para prosperar en sus ámbitos de trabajo?

Los baby boomers deberán ajustar sus expectativas: A medida que nuevas tendencias se van filtrando en el lugar de trabajo, los boomers necesitan ser conscientes de los estímulos detrás de los comportamientos.  Evitar los juicios y aceptar el cambio aliviarán las desconexiones con los empleados.  Los boomers aún tienen mucho para contribuir en las próximas dos décadas, no sólo por sus propias habilidades sino como maestros de generaciones más jóvenes, haciendo de mentores.  Sin embargo, son menos ambiciosos y altruistas que la gente más joven por lo que deberán ser motivados de otra forma para  lograr que compartan esas habilidades.

La generación X deberá aprender diplomacia: Entre las otras dos generaciones, la X necesita aprender más de las características de liderazgo de los boomers y adaptarlas a su propio estilo.  También necesitan reconocer y aceptar el lugar que deberán ocupar a la cabeza de la cadena, tomando sus posiciones en gerencia senior, compartiendo el liderazgo con boomers y generación Y.

Es posible que la generación Y no sea presuntuosa e impaciente, sino sólo mal entendida: hay muchos estereotipos sobre ellos, se los ve impacientes y reclamando muchos derechos.  Sin embargo, nuestros datos sugieren que en realidad son muy ambiciosos, y que desean y están dispuestos a ponerse objetivos dificiles.  La generación Y ha tenido una crianza muy distinta a las generaciones previas, y ahora tiene implicancias en el lugar de trabajo.  Desde muy jóvenes se les ha inculcado que “todos somos ganadores”, sus expectativas de promociones y aumento de sueldo deberán ser consideradas.  Criados en un mundo conectado, preferirán también comunicarse por canales no tradicionales y posiblemente necesiten feedback y reconocimientos más regularmente que lo que otras generaciones pensaban necesario.  Las organizaciones necesitan asegurarse de conocer los beneficios de tener individuos bien formados, y ofrecer oportunidades a la generación Y para que puedan ver y experimentar otros atributos como la motivación y la persuasión.

En definitiva, los individuos y organizaciones más exitosos son aquellos bien formados: así como los individuos necesitan amplios atributos en su personalidad, también las organizaciones necesitan distintos tipos de personas.

¿Qué significa esto para las organizaciones?

DEBEN COMPRENDER los perfiles únicos de los empleados, eso será clave en los años que se vienen. A pesar de que los resultados de este informe se presentan como promedios de una muestra global, y hay variaciones a la norma, apuntan a los estilos de personalidad que empujan a las personas de distintas edades y distinto género.  Solo entendiendo a su gente pueden los líderes impulsarlos realmente.

DEBEN MAPEAR las condiciones que un líder necesita en su empresa para resaltar las brechas entre la gerencia alta, la dirección y el resto de la organización.  Alguien debe jugar el rol de traductor, conectando los puntos entre las preferencias de comportamiento de quienes tienen distintas edades y están en distintas etapas.

DEBEN DECIDIR si el líder que tienen hoy es el líder que necesitan para mañana.  La última década de condiciones económicas complejas ha generado el crecimiento de líderes conservadores que ayudan a las organizaciones a bajar los costos para sobrevivir las tormentas.  A medida que las condiciones mejoran, para un pensamiento original e innovador y un foco en riesgos estratégicos se necesita un nuevo tipo de líder, uno que sea arriesgado y no tenga miedo de cambiar el status quo.

NO DEBEN DEJAR las grietas abiertas, deben cerrarlas.  Implementen un programa formal de liderazgo que se ocupe de cerrar las distancias entre los líderes actuales y los empleados con alto potencial.  Cerrar esas grietas lo antes posible llevará a la formación de un conjunto de líderes que serán capaces de balancear las diferentes fortalezas de todas las generaciones.

¿Qué significa esto para los individuos?

LAS MEJORES organizaciones reconocen que somos todos diferentes y que, juntos, somos más fuertes por esas diferencias.  Cualquier individuo puede hoy en día utilizar esta investigación y diseñar lugares de trabajo que tengan en cuenta, equilibren y construyan sobre los perfiles únicos de cada generación.

DEBEMOS RECLUTAR con las diferencias en mente.  Trabajar para educar a los demás sobre la importancia de un proceso de selección objetivo.  Tener cuidado con los prejuicios subconscientes tanto en el proceso de selección como en el de promoción; y considerar un enfoque con paneles.

DEBEMOS ALENTAR un liderazgo inclusivo.  Si la generación Y es menos hábil en “persuasión”, considerar cómo ayudarlos a compartir sus ideas de manera más fácil en reuniones de equipo.  El liderazgo inclusivo se enfoca en escuchar y asegurarse de que todas las voces tengan su lugar.

DEBEMOS ACOGER la diversidad.  Estar abiertos a las diferencias y el valor que pueden traer, y destacar su importancia en los procesos de contratación, de gestión de las personas y desarrollo de programas.  Buscar establecer programas de mentores que reúnan boomers con generaciones más jóvenes.

Y
Nacidos entre 1980-1994

La generación Y: ¿Un nuevo estilo de líder?

tt_not2_img003En relación a las características tradicionales del liderazgo, la generación Y es apenas una sombra de los boomers. ¿Será que todavía necesitan crecer o hay algo más fundamental que está sucediendo?

La generación Y está formando líderes totalmente distintos a sus predecesores.  El liderazgo por la fuerza y la persuasión no pueden estar más alejados de sus mentes.  En lugar de eso, tienen preferencia por liderar ofreciendo visión y perspicacia, y convirtiéndose en modelos a seguir.

Uno de los hallazgos más importantes de este estudio es que la generación Y sacó puntajes significativamente más bajos que los boomers en condiciones tradicionales de liderazgo como “decisivo”, “guía”, “motivador”, “persuasivo” y “estratégico”.  Una comparación similar se puede hacer entre la generación Y y la generación X, aunque la diferencia es menos pronunciada.

Pero la generación Y trae un grupo diferente de habilidades y valores.  Doce por ciento más que boomers en pensamiento abstracto, algo particularmente fuerte en los hombres.  Son fuertes en curiosidad, pensamiento intelectual, conexión de puntos, y en poner foco en ideas más amplias para que luego las trabajen equipos de especialistas.

Aunque la generación Y es más débil en habilidades tradicionales, es muy fuerte en los atributos interpersonales.  Están muy orientados hacia las personas, son optimistas y socialmente confiados, en particular las mujeres.  También son muy ambiciosos y están dispuestos a trabajar largas horas, poniendo en duda la creencia de muchos de que esta generación espera tener la vida servida en bandeja de plata.

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En cuanto se refiere al pensamiento abstracto, los hombres de la generación Y están por encima de todos los otros grupos.  Es un indicador de que tal vez ya estén definidos para ser los líderes futuros en innovación.  La habilidad de ir más allá del hoy-y-ahora concreto y ver patrones que no son inmediatamente obvios, con el pensamiento abstracto, sirve en los negocios para encontrar vacíos en el mercado o resolver problemas con creatividad.  En el medio de cambios tecnológicos tan rápidos, el aumento de las especializaciones y las perturbaciones constantes en los negocios, esta habilidad es un arma muy importante para tener.  Los líderes de hoy deben salirse de los caminos establecidos, conectar los puntos en un ambiente saturado de información y generar ideas  sobre las que un equipo de especialistas pueda trabajar.

En su conjunto los hombres de la generación Y traen otras habilidades que les permite destacarse en el área difícil de la innovación.  “Relajado” no es un atributo estadísticamente significativo para esta generación en su conjunto, comparado con otras generaciones.  Sin embargo es una característica única de los hombres de la generación Y.  La habilidad de estar calmados y sin ansiedad les da una resistencia especial para aprender de sus errores y enfocarse en el próximo éxito.

X
Nacidos entre 1965-1979

La Generación X: ¿El problemático hijo del medio o un silencioso revolucionario?

tt_not2_img004¿Qué sucedió con el rebelde en botas y motocicleta, la generación que peleó contra los excesos de sus antepasados?  Los datos recopilados por Hudson revelan una generación que a primera vista parece ser “el hijo del medio”, ni excesivamente alta ni baja en ningún puntaje, pero sin embargo alineada con un promedio en todos los atributos de personalidad y trabajo.

¿Falló su rebelión? O será tal vez que estos individuos resultaron ser la unión de dos generaciones, la anterior y la posterior, que hablan el lenguaje de todos y de quienes se puede depender.

Para esta generación, ¿qué es lo que realmente cuenta? Quienes nacieron en la generación X están en estos momentos en su plenitud. Los mayores alcanzan los 50 años y han logrado deshacerse de su reputación de jóvenes ambivalentes para evolucionar en gestores de cambio, más ambiciosos y progresistas.  Pero ha sido una revolución más silenciosa.

Creciendo a la sombra de los baby boomers (una generación muy ruidosa que cambió el status quo pero con el deseo de mantener el control) la generación X maduró a regañadientes.  Todavía está intentando aceptar su legado, los X son más cínicos y más mansos.

Se encuentran en el medio del ciclo de vida, entre 35 y 49 años, con frecuencia definidos  por su preocupación por temas prácticos como vida en pareja, paternidad, finanzas, hipotecas y avance profesional.  Ésta debe ser una de las razones por las cuales se han ido inclinando a favor de cambios sociales y políticos agitados por la generación anterior y por la posterior.

Sin embargo, la edad y la etapa de la vida no oscurecen el hecho de que la generación X ha estado al frente y en el medio de todas las grandes crisis económicas y de la revolución tecnológica de los últimos 30 años.  Cansados de la batalla y tal vez cautelosos, poseen exactamente la resiliencia que las empresas necesitan en tiempos de incertidumbre.

El hecho de que la generación X haya vivido a través de cambios tan rápidos significa que han dominado el arte del cambio y de la diplomacia, atributos de los líderes que hoy en día se necesitan con urgencia.

De acuerdo con los datos recopilados por Hudson, la generación X difiere de los boomers en que son más altruistas, orientados a las relaciones personales y socialmente confiados.  También tienen puntajes más altos en ambición y empuje personal.  Estos indicadores denotan un tipo prevaleciente de liderazgo para esta generación, que favorece la formación de emprendedores.  En donde los boomers tomaron el control con un sentido de derecho adquirido, la generación X se ha manejado con mayor liviandad, enfocando el liderazgo de una manera muy distinta. 

Como veteranos de racionalización, restructuración, tercerización y movilidad laboral, más que ninguna otra generación en los tiempos modernos, retienen la ambición, el empuje personal, el pensamiento abstracto y un sentimiento de autonomía que crea la plataforma ideal para emprendedores.

Ésta es la generación que creció con una dieta de MTV, que recuerda los teléfonos celulares primitivos y la internet terriblemente lenta, la que inventó MySpace y YouTube.  La generación X creó y sostiene la revolución cultural y técnica sobre la cual ahora se apoya la economía.

También ofrecen la tan necesaria interfase entre los boomers, a quienes todavía les cuesta el cambio tecnológico, y la generación Y, que está demasiado inmersa en él.  Esta generación habla ambos idiomas y ha emergido con natural diplomacia, educando hacia arriba e innovando hacia abajo.

No son para nada “promedio”, son individuos conectados, autosuficientes, que no ocupan el centro del escenario para crear el cambio, sino que buscan un entorno más inclusivo que respire innovación y libertad, sin restricciones.

Baby Boomers
Nacidos entre 1946-1964

Baby Boomers: No nos den la espalda

tt_not2_img005De hippies a hedonistas a jefes de departamento: la historia de los Boomers sobrevive, pero con un giro—sus atributos como líderes tradicionales siguen sin ser superados.

Uno de los principales hallazgos de esta investigación es que los boomers están muy por encima de la generación Y en las características del liderazgo tradicional.  Nuestro análisis revela que  los Boomers tienen un puntaje 34% más alto que la generación Y en “líderes”, y 28% más alto en “decididos” y “motivadores”.  Los boomers también están bastante más arriba que la generación X, a pesar de que los mayores de ésta ya llegan a los 50 años.

Las generaciones X e Y tienen dificultades en reconocer cómo la prosperidad económica, el “flower power” y el rock and roll tienen influencia sobre ellos.  ¿Por qué los eventos que cambiaron la vida de los baby boomers seguirán teniendo tanta relevancia en los próximos 20 años?

El quiebre generacional ocurre en puntas opuestas del rango de edad.  Tal como muestra nuestra investigación, los boomers superan significativamente a los Y en atributos tradicionales de liderazgo.  Tienen más poder e influencia sobre otros y una predilección hacia el pensamiento decisivo y estratégico.  Por contraste, la generación Y claramente los supera en “ambición” y “orientación hacia la gente”, así como en “confianza social” y “pensamiento abstracto”.  Algunos sociólogos argumentan que los boomers tuvieron la libertad de competir desde una edad muy temprana y por lo tanto, la libertad de crear jerarquías sociales.  Desde el principio se les inculcó un sentimiento muy fuerte de autosuficiencia y una exposición alta a la competencia, que se fortalecieron a lo largo de los años. 

¿Pero qué relevancia tienen hoy?  Nuestros datos revelan que tanto la generación X como la Y son individualistas y se inclinan más al pensamiento abstracto y creativo.  Se han adaptado claramente a las fuerzas del mercado que requieren formas más elevadas de habilidades técnicas y especialización.  También responden más a estímulos sociales y se orientan a la gente, habiendo aceptado las redes sociales y la tecnología con mucho más gusto que sus mayores.  Sin embargo, tienen menores atributos de liderazgo.

¿Qué sucede entonces con el pensamiento estratégico y los atributos de liderazgo—la ventaja de los boomers—que requieren un enfoque más generalista y abarcativo?  Sucede que les da una oportunidad de compartir, enseñar y ser mentores.

Para que las empresas puedan cambiar con éxito y competir en un mercado cada más más extendido y más volátil, los atributos de los boomers–liderazgo, habilidad para motivar y capacidad de tomar decisiones–son esenciales.  Hay mucho que los boomers pueden dar a las generaciones más jóvenes.

Hay quienes sienten que la sociedad se ha hecho mucho más abierta en el intento de superar las divisiones entre los géneros, pero ignora la riqueza de experiencia que tienen los mayores.  Hay una preocupación de que las calidades de estilos anteriores se pierdan en los cambios de las corporaciones. Sin embargo, las empresas inteligentes trabajarán en hacer más fácil la transición generacional y mantener lo mejor de todas las generaciones. Eso significa permitir que las habilidades de los boomers como mentores y líderes puedan  permear libremente dentro de todas las organizaciones. Hay aún mucho talento que aprovechar.

¿Qué debe hacer entonces una organización?

Lo que las organizaciones enfrentan hoy en día es una fuerza laboral multi generacional, con algunos empleados separados de otros por medio siglo de vida

Una generación boomer fuerte en las aptitudes del liderazgo tradicional.  Una generación X independiente pero capaz de acercar a los más jóvenes con los mayores. Una generación Y, ambiciosa, orientada a las personas, con un enfoque totalmente distinto al liderazgo.  Y una generación Z que se viene, de quienes no sabemos mucho aún en término de su estilo en el lugar de trabajo.

Para estimular el crecimiento de un negocio a través del liderazgo, crear innovación con trabajo en equipo y gestionar distintas edades desarrollando y reteniendo el mejor talento y las mejores ideas, ¿qué debe hacer una organización?

Ése es el desafío.

Traducción: Ana Paula Poratelli
Si quiere descargar el informe original haga click aquí

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Centro Editorial del IEEC

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