Como ya describíamos en nota anterior, la necesidad de acompañar los procesos, no pasa ahora a través de vincularlos con los sistemas de información. Ahora se juega en dar el segundo paso, el del tránsito organizacional hacia una gestión dinámica por procesos para que esos procesos se actualicen al ritmo que se mueve el mercado. Este es el enorme y próximo desafío.
¿Cómo llegamos hasta acá? Repasar un poco de historia
Mirando para atrás, el camino que se ha recorrido resulta sumamente lógico. En 1993 Michael Hammer publicó en Harvard Business Review su primer manifiesto del cambio que se estaba gestando en el management empresarial. Lo llamó “Reengineering Work” (la Reingenería de los Trabajos). En dos palabras decía que ya no tenía sentido seguir gestionando las operaciones en forma “secuencial” cuando la información se podía compartir en tiempo real entre todos los sectores de la empresa.
Así comenzó el segundo paso que se imponía como fruta madura. El de seleccionar qué procesos tenían prioridad para crear valor. No fue algo fácil y recién en 1998, el Profesor Douglas Lambert de la Universidad de Ohio con el Global Supply Chain Forum desarrollaron los ocho procesos de valor que integran la supply chain de hoy. Cinco años es bien poco para semejante cambio y para que las empresas se convenzan que el cambio es real.
El siguiente gran desafío fue superar el Y2K, y el temor a lo que pudiera ocurrir con la llegada del nuevo siglo y la muerte anunciada del sistema operativo DOS que manejaba los años de las fechas con dos dígitos. Una vez superado ese momento, lo demás es reciente: la nube, data analytics, big data, demand planning, demand sensing, etc. Y seguirán avanzando estas técnicas para estar más cerca y conocer mejor al cliente.
Por eso esta vez se trata de algo diferente, más de fondo. Ya no es una repetición de lo que ocurrió en los años 90 donde la tecnología era el motor del cambio, sino que ahora el motor del cambio es captar las preferencias de los clientes que deciden comprar. La tecnología, lejos de perder preeminencia la tendrá más aún, pero ya como instrumento hacia un fin: conocer mejor al consumidor, anticipar o crear cambios en la demanda y, obviamente, tener detrás una estructura organizacional ágil y con conocimientos adquiridos que se adapte sin agotamientos a los cambios cada vez más frecuentes.
Otro impacto importante se dará en los aspectos logísticos de la supply chain, tales como: ciclos de vida cada vez más cortos de los productos; el mandato de innovar con mayor frecuencia; la proliferación de SKUs, la mayor complejidad de productos y servicios; la mayor obsolescencia de inventarios junto a demandas mayores y más repartidas geográficamente y a mayores expectativas de servicio al cliente.
EL DCM: velocidad y adaptación continua
Emerge una nueva era de paradigmas organizacionales tales como una mayor necesidad de trabajo en red que conlleva más necesidad de adaptabilidad a los cambios del entorno y a trabajar en conjunto con los otros miembros de la red y a una necesidad de mayor digitalización de los procesos y del alcance de los mismos.
Según el informe de APICS – Deloitte Consultora, la nueva dimensión de los procesos pasará de un modelo estático a otro dinámico en permanente contacto con los cambios que se van produciendo en el mercado y que podrían resumirse en estos:
Nuevas exigencias de procesos
- Consumidores más conectados: se expande la supply chain más aún en el mundo del consumidor para mayor captura de datos, generando mayor información que pueda ser utilizada en toda la supply chain.
- Más desarrollo digital: en el diseño y desarrollo de productos y servicios
- Más planificación sincronizada: la planificación articulada entre los miembros de la supply chain
- Más abastecimiento inteligente: especialmente en la función de abastecimiento
- Más operaciones inteligentes: ampliando el alcance del proceso MAKE (Transformación) de SCOR
- Más fulfillment dinámico: mayor flexibilidad y adaptabilidad en el proceso de DELIVERY incluyendo también las devoluciones (RETURN) como parte integral de la estrategia de servicio al cliente
Procesos de nivel 1 y procesos de nivel 2
Al igual que en el caso de SCOR el modelo DCM está organizado jerárquicamente. Los seis procesos de nivel 1 se abren a su vez en otros de nivel 2 que se van encadenando y comunicando entre sí y con los de nivel superior.
N1 Consumidores conectados. Este proceso se abre en cuatro subprocesos
1. N2 Experiencias personalizadas a los clientes, encadenado con:
- Arquitectura de plataforma y sistemas
2. N2 Gestión de clientes, encadenado con:
- Sincronización total de operaciones
- Logística eficiente
- Planificación y gestión de la demanda
- Desarrollo colaborativo de productos y servicios
- Colaboración con proveedores
3. N2 Rutina simplificada para efectuar pedidos, encadenado con:
- Operaciones con controladas centralizadamente
- Operaciones eficientes de transporte
- Desarrollo colaborativo de productos y servicios
- Planificación y gestión de la demanda
- Operaciones eficientes de almacenes y depósitos
- Planificación de la respuestas a partir de la demanda
4. N2 Representantes de ventas conectados, conectado con:
- Sincronización total de operaciones
- Planificación eficiente de Operaciones
- Operaciones eficientes de almacenes y depósitos
- Planificación eficiente del transporte
- Desarrollo colaborativo de productos y servicios
- Colaboración con proveedores
Conclusiones. Si bien para no alargar esta nota, seguiremos el desarrollo del DCM en próximas notas, hay puntos que saltan a la vista de manera inmediata.
Se observa es una unificación de herramientas y conceptos que se han venido gestionando hasta ahora de forma aislada, debido en parte a softwares que aún tienen algún camino que recorrer en cuanto a madurez para llevar a cabo todas estas aplicaciones en forma sincronizada.
Tampoco se conocen del todo los esfuerzos, costos y beneficios que la implementación del DCM puede aportar a la cuenta de resultados.
Hay una clarísima orientación hacia el cliente. Esto impactará, antes que nada, en una verdadera necesidad cultural de convencerse definitvamente que el servicio al cliente es siempre una prioridad y no una concesión. Y que el servicio es la manera de llegar a conservar clientes. Que nunca se los debe tratar mal, que se les deben facilitar las cosas y que todo tiene un costo para poder mantenerse en el tiempo que se debe saber calcular.
En nuestro ámbito local, y me refiero a la totalidad de América Latina, la fortaleza está en tener una red pyme de abastecimiento fuerte, seria y confiable. Que quiera crecer y desarrollarse. Como claramente esto es gran parte tarea del Gobierno que debe crear y sostener un entorno macro económico que fomente el crecimiento, la educación, la innovación y las condiciones para el diálogo empresa-entidades educativas que se puedan medir en cantidad de patentes nuevos productos y de invenciones que se completen por año.
Momento cronológico de la aparición del DCM
Seguramente éste u otro modelo dispará sospechas de si se trata de una nueva creación intelectual producto del devenir de los tiempos y del desarrollo de la tecnología. Sin entrar en esa discusión a la que sólo tiempo dará respuesta, es bien cierto y evidente la diferencia de nivel de servicio que se da en países desarrollados y nuestro ámbito geográfico. Eso no se arregla con excusas sino con una formación a todos los niveles que sea obsesiva en la calidad, el cuidado del cliente y la incorporación de tecnología como medio y oportunidad de comunicación hacia y desde los clientes.
El IEEC ha desarrollado desde 2005, año clave para el mundo de las supply chain, el curso “PDG-Programa de Desarrollo Gerencial en Supply Chain Management y Tecnología” que desarrolla los contenidos de la certificación profesional internacional CSCP (Certified Supply Chain Professional) de APICS y que se puede optar voluntariamente por dar el examen.
Además, como logro para un diseño sencillo y flexible de un plan de carrera el PDG también constituye uno de los módulos posibles para dar forma al DCL, Diploma en supply chain y logística
El PDG comienza el 11 de abril.
