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Esta nota fue publicada parcialmente en el suplemento de Comercio Exterior del diario La Nacion. Ver publicación
Ciertamente hablar de benchmarking es, ante todo, establecer una base de medición en la que puedan estar de acuerdo los que participan en la comparación, para poder lograr una misma base y definiciones de los atributos que caracterizan la operación logística en la supply chain.
Esa base debe definir de manera clara los siguientes atributos:
- qué se va a medir, definido de la manera más claramente posible para que todos puedan entender
- asignar un nombre a lo que se mide
- establecer una fórmula de cálculo que sea replicable por todos los que utilizan el mismo indicador
- establecer indicadores que trabajen la totalidad de la supply chain y eviten las mediciones parciales. Las mediciones parciales sólo sirven en función del comportamiento de la totalidad. Las mediciones parciales sólo permiten detectar y mejorar las áreas con problemas. Pero los indicadores que midan la totalidad de la operación son los que realmente importan porque: a) se concentran en dar la respuesta que el cliente espera y b) permiten comparar costos y objetivos operativos simultáneamente.
En resumen, los indicadores para el benchmarking deben enfocarse en los aspectos que valoren y deseen los clientes y en los costos y gestión de activos que importan a la operación logística con el fin de medir la eficiencia de la operación. O sea, la eficacia y la eficiencia en los resultados logísticos.
Los indicadores propuestos por SCOR
SCOR (Supply Chain Operations Reference) es la herramienta de APICS más formal que existe en el mundo de la supply chain para lograr medir y mejorar la performance logística de la misma.
Su metodología se basa sobre cuatro pilares:
- conocimiento fehaciente de los procesos existentes en su verdadera realidad operativa actual
- diseñar los procesos como deberían ser y funcionar cuando hayan sido mejorados
- indicadores de medición para medir performance actual y performance mejorada
- propuestas de técnicas y prácticas reconocidas para la mejora de las operaciones
Qué medir
SCOR propone once indicadores sobre los cuales medir la performance logística de la supply chain.
Estos indicadores se clasifican así: seis en el área de servicio al cliente y cinco en la gestión de activos y costos.
Los indicadores medidos por SCOR dan definiciones claras de los atributos sobre los cuales la cadena de valor debe poner las energías y recursos para mejorar la supply chain.
Los indicadores de servicio al cliente están agrupados en tres áreas que son:
- Confiabilidad: la capacidad de operar tal como esperan los clientes y se basa en la predictibilidad de los resultados de sus procesos. Así los indicadores típicos para esta característica son: puntualidad de las entregas, entregas con las cantidades correctas y entregas con la calidad correcta
- Capacidad de respuesta: la velocidad para dar respuesta en productos y/o servicios a los clientes. Un ejemplo de este atributo es el tiempo de ciclo del proceso que se mide
- Agilidad: la capacidad de responder a las influencias externas a la supply chain y la capacidad de responder a los cambios del mercado ganando o manteniendo una ventaja competitiva. Los indicadores son: flexibilidad y adaptabilidad.
Los indicadores de costos y gestión de activos son cinco y reflejan atributos tales como:
- Costos: los costos operativos de los procesos tales como mano de obra, materiales, management y transporte. Un indicador típico es el llamado «costo del producto vendido», también llamado Costo de Venta
- Eficiencia en la gestión de activos. Las estrategias que se reflejan en este indicador son: reducción de inventarios, in-sourcing vs out-sourcing y alguno de los indicadores son: días de inventarios en abastecimiento e índice de utilización de la capacidad.
Definidos estos atributos, SCOR ilustra en la tabla siguiente la forma de medirlos:
| Atributo de Performance de la supply chain | Indicador |
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Algunos benchmarks de empresas locales
En la experiencia que ha desarrollado el IEEC en estos años y a lo largo de su extensa experiencia con empresas de nuestro medio destacan los siguientes factores según dónde se midan los indicadores.
Experiencia 1: Relación empresa proveedora-empresa principal
La empresa proveedoras se destaca por aportar valor al proceso productivo y diferenciación en el producto o servicio con diferenciación por valor.
La empresa cliente aporta rapidez para llegar al mercado; reducción en el tiempo de ciclo; aumento de rotaciones de los inventarios; mejora en la puntualidad de las entregas; disminución en tiempos y costos de envíos y mayor exactitud en las cantidades entregadas.
Experiencia 2: Relación empresa principal – empresa cliente
La empresa principal en su relación con el cliente aporta: mejor calidad y menor cantidad de defetos
La empresa cliente aporta: menores niveles de inventarios; aumento en la rotación de los inventarios; disminución de los costos; mayor satisfacción del consumidor final y mejora en la gestión de los activos.
