Fundamentos del modelado de procesos

Fundamentos del modelado de procesos

En la nota anterior habíamos considerado la necesidad de contar con un marco de trabajo para el diseño y desarrollo de los procesos de negocios. Por ejemplo, en el modelo de referencia de operación de la supply chain (SCOR), se partió del criterio de considerar los siguientes aspectos:

• Ingeniería de Procesos: Capturar el estado actual de la estructura de las actividades de los procesos y proyectar la nueva estructura de procesos indicando cómo debería ser y alternativas posibles de solución.
• Buenas Prácticas: identificar y asociar a los procesos, el conjunto de buenas prácticas que apunten a lograr un rendimiento superior.
• Performance: identificar y analizar a través del benchmarking las performances de compañías con procesos similares y fijar objetivos internos de medición a partir de los resultados obtenidos de las mejores.
• Recursos: identificar y definir los recursos humanos que posean el conocimiento, las habilidades y actitudes necesarias para llevar adelante los procesos.

Esas consideraciones nos llevaron a la necesidad de contar con un modelo de referencia de procesos de negocios que describa la arquitectura de los procesos, que crucen múltiples departamentos y organizaciones, que tenga un lenguaje común y estándar para describir esos procesos y sus interacciones, que ayude a visualizar como fluyen las actividades entre ellos, a gestionar las reglas de negocios y buenas prácticas aplicadas en cada situación específica, lograr una alineación estándar con sus características y funcionalidades, y a establecer métricas estándar para medir su performance.

Una vez que hemos capturado los procesos de una manera estandarizada, el modelo nos brindará las bases para describirlo sin ambigüedades, comunicarlo, implementarlo, medirlo, gestionarlo y controlarlo, afinarlo y ponerlo a punto con un propósito específico.

Pero antes de llegar a un modelo de proceso, hay que comprender los detalles de un proceso genérico, vamos a analizar cómo se relacionan los componentes principales que se requieren para poder desarrollar una actividad en general. Utilizaremos la figura siguiente como base para describir los componentes y brindar algunas definiciones.

Descripción de los componentes de un proceso

Actividad

De acuerdo a la definición detallada en la Notación de Modelado de Procesos de Negocios (BPMN), una actividad es un término genérico usado para definir el trabajo que realiza una compañía en un proceso, que gráficamente se representan por un rectángulo.

Los tipos de actividades que son parte de un proceso son: las actividades compuestas como los subprocesos y las actividades atómicas como las tareas.

También podrán encontrar que una actividad es una parte específica del trabajo, y el mejor o menor micro enfoque del proceso, pudiendo ser un único elemento o un subconjunto de una actividad. Generalmente, está relacionada a como un recurso desempeña una incumbencia específica.

En esta serie de notas, utilizaremos la definición de BPMN, para ser consistentes posteriormente en la definición de los modelos.

Las tareas a su vez, se definen como acciones que ocurren dentro de un proceso/subproceso. Generalmente son desempeñadas por una unidad (persona o departamento) para producir un resultado particular.

La idea detrás de capturar un proceso es comprenderlo, ajustarlo, repararlo, optimizarlo o removerlo donde sea necesario.

Ejemplos de los componentes de un proceso

Para reconocer las características de un proceso veamos los elementos que rodean la actividad a través de ejemplos ilustrativos, para luego seguir las definiciones y descripciones formales:

“Entradas” o ‘gatillos’: Recibir un pedido de cotización de un cliente. Disparar una fecha/hora de inicio de una tarea, o un requerimiento de compra …

“Salidas”: Paquete de las ordenes a despachar a los clientes. Un listado de picking, un listado de entregas de producción u ordenes de compra …

“Reglas de Negocios”: Solo se pickean los pedidos completos a despachar. No se carga un camión si no están los certificados de aprobación de laboratorio, los descuentos se aplican por un determinado volumen de compra y/o categoría de cliente …

“Buenas Prácticas”: cada pallet que sale de producción tiene que pasar por la palletizadora y con su correspondiente etiqueta de código de barra. Realizar un conteo cíclico al azar por líneas de productos, utilizar la metodología de planificación de operaciones y ventas (S&OP) …

“Mediciones”: se requieren 30 minutos para cargar un camión tipo. Se obtienen 60 cajas por hora de producción, las entregas con órdenes perfectas son del 98% …

“Frecuencia”: el programa de producción se realiza una vez por semana. El plan de ventas y operaciones (S&OP) se entrega mensualmente …

‘Tecnología’: Utilizar impresión y lectoras de códigos de barras. Emisión del listado de ruteo del picking, para el servicio de atención de clientes se utiliza el sistema CRM …

“Gente”: Esta tarea la administra el preparador de despacho. La verificación de los productos ingresados la realiza el técnico de control de calidad …

Equipamiento: La carga de los camiones se realiza con los autoelevadores (montacargas) de tipo multilateral. Máquina envolvedora de pallets, línea de empaque automático …

Veamos algunos componentes con mayor detalle, los cuales son tomados en consideración por su complejidad e impacto en el desarrollo de un proceso. Comenzando por las definiciones más relevantes y ejemplos de Reglas de Negocios.

A los efectos utilizaremos como base las definiciones de sitios reconocidos, asociandolos con la estructura pensada para esta serie de notas.

Reglas de Negocios

De acuerdo a la Wikipedia una regla de negocios es aquella que define o restringe algunos aspectos del negocio y que siempre resuelve por verdadero o falso. Las reglas de negocios intentan fijar una estructura del negocio o controlar o influenciar el comportamiento de los mismos.

Las reglas de negocios describen las operaciones, definiciones y restricciones que se aplican a una organización. Las reglas de negocios pueden aplicarse a gente, procesos, comportamiento corporativo y sistemas de información de la organización y que son implementados para ayudar a la organización a lograr sus metas.

Es cierto que las reglas de negocios pueden ser informales o incluso no escritas, por eso la actividad de documentar las reglas claramente y asegurarse que no provoquen un conflicto es una acción considerada valiosa. Cuando es cuidadosamente gestionada, las reglas pueden ser usadas para ayudar a la organización a lograr los objetivos de negocios, remover obstáculos que impiden el crecimiento de participación en el mercado, reducir costosos errores, mejorar las comunicaciones, cumplir con los requerimientos legales, e incrementar la lealtad de los clientes.

Por otro lado, el Business Rules Group (BRG) una organización cuyo propósito es fomentar el entendimiento y estandarización del concepto de reglas de negocio, define las reglas desde las perspectivas del negocio y de sistemas. En particular una regla de negocio es una guía que desarrolla una obligación concerniente a la conducta, acción, práctica, o procedimientos dentro de una actividad particular o esfera.

El BRG se desarrolló con el objetivo de formular y soportar estándares sobre la:

• Naturaleza y estructura de las reglas de negocios
• Relacionar las reglas de negocios con la forma en que está organizada la empresa
• Relacionar las reglas de negocios con la arquitectura de los sistemas.

Resumiendo, para definir las reglas de negocios el BRG se basó en dos perspectivas:

• Desde la perspectiva del negocio, es una orientación en la cual hay una obligación conducida por una acción, práctica o proceso, dentro de una particular actividad o giro.
• Desde la perspectiva de sistemas de información, es una declaración que define o restringe algunos aspectos del negocio. Intenta hacer valer la estructura del negocio, o controlar o influir en la conducta del negocio.

En el modelo SCOR, por ejemplo se encuentran los “Enables” como los procesos de soporte al planeamiento y ejecución de las operaciones, y precisamente uno de ellos es el proceso de “Gestión de las Reglas de Negocios de la Supply Chain” donde lo describe como el proceso de establecer, documentar, comunicar, y publicar las reglas de negocios de la supply chain, destacando que este proceso generalmente no desarrolla las políticas de la compañía, solo las traslada a reglas de negocios para ser aplicadas en los procesos. Ahora bien, ¿porque existe un proceso que alimenta con reglas de negocios a los otros procesos?

Veamos las situaciones que se presentan como soporte a la gestión de reglas de negocios:

1. Las organizaciones necesitan conocer que reglas de negocio están utilizando y si las están usando consistentemente.
2. Las organizaciones necesitan describir las reglas de negocios que tienen incorporadas dentro de sus sistemas de información en una forma que los participantes del negocio puedan comprender y incluyendo asegurar la trazabilidad entre las descripciones de esas reglas y la implementación y uso actual de esas reglas
3. Las organizaciones necesitan un desarrollo agil de la infraestructura que facilite una rápida reacción a los cambios del entorno del negocio en tiempo y forma.

En la próxima nota estaremos describiendo las características de las buenas prácticas y su impacto en los modelos de procesos.

 

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