Por Ann K. Willis, CFPIM, CIRM
Traducido por Lic. Alicia Lilliecreutz, profesora del IEEC. Este artículo es la continuación de la parte 1.
Parte 2: El camino a la inclusión y el empoderamiento
CONQUISTANDO EL EMPODERAMIENTO
Usado excesivamente y no comprendido del todo, el término «empoderamiento» significa que se espera que las personas compartan la toma de decisiones y resuelvan problemas. También significa que alguien en la gerencia distribuye el poder y cede el poder para crear una organización que sea más poderosa. Todos deben aceptar el concepto del movimiento mutuo de responsabilidades.
Los asociados aceptan responsabilidades y capacitación más amplias requeridas para hacer el trabajo. Los gerentes deben aceptar que deberían delegar tareas cotidianas.
Para evaluar si una organización está lista para establecer el empoderamiento, pueden servir las siguientes preguntas.
- ¿Hay suficiente apoyo de los superiores? La gerencia debe estar comprometida a involucrar a los empleados, y creer que el empoderamiento será bueno para la organización?
- ¿Es estable el liderazgo? Los cambios en el liderazgo a mitad de camino del proceso suelen causar el colapso?
- ¿Existe una interdependencia actual entre los empleados? Las personas necesitan una razón para trabajar juntas y completar un proceso, producto o proyecto y para proporcionar un servicio?
- ¿Es el empoderamiento una prioridad que recibirá el tiempo y recursos necesarios para que llegue a buen puerto?
- ¿Tienen los empleados suficiente tiempo en el horario de trabajo para pensar, conocer y discutir ideas? De lo contrario, es posible que se deba rediseñar el proceso, cambiar de tecnología o tercerizar?
- ¿Son los empleados técnicamente competentes? Los empleados que no han recibido las herramientas adecuadas para llevar a cabo la tarea no estarán facultados para realizarla?
Se predica la ruptura exitosa de las barreras de empoderamiento a partir de un cierto conjunto de supuestos. Estas bases permiten que las empresas lleguen a un lugar donde todos los empleados tienen derecho a participar y a tomar las decisiones que les afectan:
- Los empleados quieren hacer un buen trabajo.
- Los empleados poseen conocimientos relevantes y son un activo importante y valorado.
- Se debe confiar a los empleados los intereses de la organización.
- Los empleados están motivados por motivadores intrínsecos, como el orgullo, la orientación a logros de objetivos, etc.
Según Hitchcock y Willard en “Why Teams Fail”, hay cinco etapas de empoderamiento.
Paso uno: Negación. En esta etapa, la gente no llega a ver la necesidad de cambio. Los gerentes siguen haciendo cosas por sus empleados, aislándolos de la información y los empleados no pueden o no quieren confrontar a sus gerentes acerca de los problemas. La solución es participar en el proceso educativo, compartir todo tipo de información indagando acerca de las preocupaciones.
Paso dos: Pruebas. Al igual que los niños, los adultos sienten la tentación de ver qué pueden evitar e intentan descubrir dónde están los límites. Esto puede significar pedir «premios» o hacer peticiones irrazonables. La solución es definir límites claros, movilidad interna, pautas y prioridades específicas, comprensión de responsabilidades y grados de libertad.
Paso tres: Participación. Los empleados están listos para participar pero carecen de todas las habilidades y la confianza necesarias para tomar por su cuenta decisiones difíciles. Los gerentes muestran cierta disposición a renunciar a las responsabilidades, pero merodean para asegurarse de que las cosas se hagan. La solución puede ser dar apoyo de gestión provisional al proporcionar hojas de trabajo y procesos de resolución de problemas para disminuir la ansiedad.
Paso cuatro: Responsabilidad. La empresa funciona bajo empoderamiento, pero las personas aún no se sienten capaces de cambiar las reglas. No son proactivos para influir en cosas fuera de su control y siguen pensando “dentro de la caja”. Los gerentes operan como entrenadores efectivos, pero no han descubierto qué hacer en el tiempo discrecional ahora disponible para ellos. La solución: hacer preguntas que provoquen pensamientos para abrir nuevos horizontes y dejarlos imaginar nuevas posibilidades.
Paso cinco: Empoderamiento. La gente ahora está adaptada el entorno para adaptarse a ellos, en lugar de lo contrario. Están empujando contra el sistema para hacerlo más humano y viable. Todos necesitan más y más información sobre la organización, sobre los clientes y sobre los competidores, están siendo comparados en su desempeño con las mejores prácticas y se los alienta a investigar nuevas tecnologías y métodos.
Hay que cultivar las condiciones de empoderamiento. El empoderamiento no puede instalarse como un software, sino que debe crecer. Nosotros no podemos empoderar a otras personas, pero podemos crear el entorno en el que pueden empoderarse a sí mismos.
Ver la parte 3 de esta serie de artículos, ingresando aquí.
