Por Ann K. Willis, CFPIM, CIRM
Traducido por Lic. Alicia Lilliecreutz, profesora del IEEC. Este artículo es la continuación de la parte 3.
Parte 4: Compromiso con el Liderazgo
COMPROMISO CON EL LIDERAZGO
«Un líder es aquella persona que seguirás a un lugar al que no irías por tí mismo».
Es fácil caer en la trampa de la gestión por crisis: los pedidos urgentes que deben enviarse hoy, las quejas de los clientes que deben resolverse, los inventarios excesivos que hacen que los costos sean demasiado altos, la crisis de fin de mes.
Sin embargo, como se mencionó anteriormente, el liderazgo competente es esencial para el empoderamiento efectivo y la transición organizacional. Los líderes se forman, no nacen, y un programa de desarrollo de liderazgo a nivel corporativo puede valer la pena en la construcción de líderes fuertes. La capacitación incluye habilidades de liderazgo efectivo, desarrollo profesional, autodescubrimiento y crecimiento personal.
Es clave medir la fortaleza de los líderes y brindarles capacitación en aquellas áreas donde sea necesario. Todos los líderes deben estar dispuestos a proporcionar su propia visión personal y liderar el camino para lograr los objetivos definidos.
Un elemento crítico de un buen liderazgo es generar confianza. Las sugerencias simples para establecer confianza son:
• Ser honesto, sin importar el costo. No se puede abandonar la honestidad e integridad. La credibilidad sólo se puede construir cuando la gente cree al líder y a los demás.
• Hacerse cargo de los inconvenientes en lugar de pasárselos a otro muestra que el líder respaldará a sus empleados
• Apreciar y reconocer sinceramente los esfuerzos. Palmadas en la espalda, no importa cuán insignificante sea la tarea y recorrer un largo camino para hacerlos sentir apreciados y motivarlos a asumir objetivos aún mayores. Todos quieren ser un ganador y saber que sus esfuerzos sí cuentan.
• Allanar el camino y luego salirse del camino. Eliminar los obstáculos que se interponen en el camino del éxito de los empleados y luego dar un paso al costado para que puedan realizar sus tareas. Preguntar «¿Qué puedo hacer para ayudar?” Si ofrece asistencia, es mejor estar dispuesto a darla.
• Ser positivo. Crear confianza. No enfocarse en lo negativo.
• Hacer lo que se predica. Las acciones consistentes hablan más que las palabras. Se espera que los empleados estén motivados por sus valores para hacer un buen trabajo. Lo mismo debería esperarse de los gerentes.
• Convertirse en un facilitador. No perder el tiempo micro gestionando, controlando y gestionando la crisis. En cambio, crear una visión compartida, fortalecer, capacitar y guiar para ayudar a desarrollar individuos y equipos.
Parte 5: Equipos Efectivos
CREAR EQUIPOS EFECTIVOS
La empresa es un deporte en equipo. Muchas organizaciones han encontrado que el concepto de equipos les ha facilitado capitalizar el empoderamiento de las personas. Hay numerosísimos libros y organizaciones disponibles para ayudar a las empresas a desarrollar habilidades de trabajo en equipo. Algunas técnicas utilizadas con éxito por las empresas que dominan el arte del trabajo en equipo son:
Metas
El líder debe comunicarse y proporcionar una comprensión clara de los objetivos a los equipos para que estos tengan éxito. La carta debe ser claramente entendida y quizás hasta reescrita por el equipo en sí para que la sientan propia siempre que esto esté acordado. Los equipos deben justificar su tarea y crear sus propias declaraciones de misión, objetivos, presupuestos y mediciones de desempeño. La gerencia debe definir los límites del equipo para que las metas y objetivos sean apropiados y puedan establecerse responsabilidades.
Formación
Los líderes de equipo, facilitadores y miembros necesitan recibir las herramientas y administrar los equipos de manera efectiva. Esto incluye educación sobre el proceso de formación de equipos, la facilitación y las pautas de la organización para el comportamiento del equipo.
Propiedad
Los equipos comienzan a ser efectivos cuando se les transfieren las tareas y se sienten dueños. Para equipos de trabajo autodirigidos esto puede incluir su propia programación de vacaciones, selección de personal temporal y su capacitación, la preparación de cronogramas diarios de producción, pedidos de piezas, los objetivos de mejora y gestión de registros de inventario. Para los equipos de proyecto, esto consiste en seleccionar facilitadores y líderes y en determinar hitos y mediciones de desempeño por los cuales se hacen responsables.
Las soluciones tendrán resultados de largo alcance cuando lo han hecho ellos mismos, en lugar de que se haga por ellos. Sin orgullo no pueden sentirse dueños ni sentir placer y satisfacción por lo que hacen. Si las personas no se sienten orgullosas de su compañía, nunca querrán ser parte ni se sentirán responsables.
Estructura
Los equipos más exitosos son multifuncionales. De lo contrario, el equipo puede ser simplemente un grupo representativo de un silo ya existente.
Seleccionar los jugadores adecuados necesarios para abordar un proyecto es imprescindible para crear equipos exitosos. Los miembros deben tener respeto mutuo el uno del otro y contribuir por igual. El número estándar es siete, aunque algunos equipos han tenido éxito con hasta doce. Si se necesitara asistencia temporal, en lugar de agregar miembros adicionales, es mejor traer puntualmente a la persona que pueda ayudar con un tema en particular. También pueden crearse equipos temporales de resolución de problemas para obtener la ayuda de personas fuera del equipo.
Cooperación
Los líderes de equipo deben formar su propio equipo integrado para centrarse en los objetivos generales de la organización. Esto puede ayudar a evitar que un espíritu de entusiasmo se convierta en luchas de poder y competencia entre equipos. Cada organización tiene una jerarquía fundamental de responsabilidad y toma de decisiones, incluso aquellos con equipos de trabajo autogestionados. Pero no debería haber niveles limitantes de comunicación para la resolución de problemas y de trabajo en equipo.
Reglas de comportamiento
El impacto de un equipo puede ser generalizado si el grupo comparte los mismos valores tales como la honestidad y la confianza. Simplemente llegar a un consenso sobre el comportamiento que deben seguir los miembros del equipo puede prevenir muchos conflictos.
Los ejemplos incluyen los procesos de toma de decisiones que se utilizarán, mantener actitudes positivas, incorporar habilidades efectivas de gestión de reuniones, respeto por opiniones alternativas y permitir que todos los miembros tengan su opinión.
Si esto constituye un cambio en la cultura, los ejemplos tienen que venir de arriba hacia abajo, permitiendo a la gerencia practicar lo que predica.
Resolviendo interrupciones en la acción
Una excelente manera de utilizar la formación de equipos en el proceso de empoderamiento es identificar una falla en el proceso. Esta es una oportunidad para echar un vistazo a lo que es posible. Es fundamental cuando se discuten estas fallas distinguir hechos versus opiniones e interpretaciones. Las conversaciones que tienen lugar entonces son para determinar las acciones necesarias para crear una solución de todo el proceso.
Ver las partes 6 y 7 de esta serie de artículos, ingresando aquí.
