Manufactura Lean
Por el Ing. Alejandro Sureda
Antecedentes
La aparición de las empresas automotrices japonesas en el Mercado estadounidense, en la década del ´70, producto del aumento del barril de petróleo (respuesta árabe (OPEP) en la guerra de Yom Kippur en 1973), y el bajo consumo de combustible de los autos japoneses, hizo que las Tres Grandes (GM – Ford – Chrysler) fijaran su atención en las prácticas productivas de Toyota principalmente.
Sin embargo, a pesar que GM, Ford y Chrysler iniciaron sus propias aplicaciones de lo que se conoce como TPS (Toyota Production System) a fines de los ’80 y en los ’90, el vertiginoso avance ubicó a Toyota en la primera posición dentro de la industria automotriz mundial para el 2007. (Parábola Rana Hervida – Peter Senge – La Quinta Disciplina).
Manufactura Lean: la «traducción occidental» del TPS
Manufactura Lean define las prácticas que envuelven la creación de flujo continuo basado en la demanda real del cliente. Se logra esto, buscando la mejora de flujo de valor de la cadena completa desde materia prima hasta producto terminado, a través de eliminación de desperdicio.El término «lean», cuya traducción literal es «magro», «delgado», fue introducido por Jim Womack y un grupo de investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) quienes realizando un estudio a nivel mundial sobre la industria automotriz, (International Motor Vehicle Program) (1), querían etiquetar al sistema de fabricación utilizado por la corporación Toyota o TPS (Toyota Production System). Pues veían que comparado con «Producción en Masa», se necesitaba:
- Menor esfuerzo humano para diseñar y producir productos.
- Menor inversión para aumentar capacidad productiva.
- Productos con menos defectos y rechazos.
- Menor inventario.
La fabricación de productos en lotes y la acumulación de una carga completa antes de enviar un camión son fundamentales en la Producción en Masa. Intuitivamente, lo podemos relacionar con el recuerdo remoto de acumular cosechas y almacenarlas para que durase todo el invierno. Y lo podemos encontrar en cualquier sitio, desde como visitan y tratan a los pacientes en lotes hasta los vuelos en inmensos aviones con el mayor número de pasajeros posible.
Este tipo de pensamiento pasa por alto, los costos generados en cualquier parte de la cadena de montaje por fabricar y transportar en grandes lotes. Son costos que normalmente se asocian con la creencia de que la demanda es caótica e impredecible, y no con una volatilidad auto inflingida por nuestro sistema de planificar el trabajo. La planificación por lotes, guiada por pronósticos, inevitablemente conduce a continuos cambios de los planes a corto plazo, para responder a puntas y situaciones de escasez, y ello aunque se disponga de depósitos llenos de stock y a horas extras y embarques acelerados.
Manufactura en masa también genera: stocks obsoletos o depreciados, repetición del trabajo, inspecciones y capacidad extra y stocks para cubrir los picos de demanda y los errores de suministros.
Una cadena de suministro ideal es aquella en la que los tiempos son tan cortos como sea posible, la producción sigue a la demanda real y la producción se adapta para hacer cada producto tan frecuentemente como sea posible, en línea con la demanda.
Todo se inicia en el Cliente. Y el Cliente requiere el adecuado producto o servicio en tiempo, lugar y precio con perfecta calidad. Para maximizar este Valor, se debe en cada paso del proceso, eliminar desperdicio. Y los pasos deben fluir suave y rápidamente al siguiente.
Para lograr este flujo, se debe tener en cuenta:
- Estabilidad
- Estandarización
- Justo a Tiempo
- Jidoka
- Kaizen
Estabilidad
Cuando hablamos de Estabilidad, nos referimos a Fábrica Visual y TPM.
Fábrica Visual permite rápidamente reconocer los estándares y cualquier desviación de los mismos, que no permitan lograr el flujo. Comienza con las 5 «S», que permiten la organización del lugar de trabajo, continúa con Ayudas Visuales que es un método para compartir estándares y finaliza en Controles Visuales, que además de fijar los estándares, controlan que se cumplan.
TPM o Mantenimiento Productivo Total, tiene como objetivo, tener los equipos disponibles cuando se lo requieran, con el fin de no interrumpir el flujo. Para ello, se cuenta con la ayuda de personal de Producción, quienes al ser los mejores conocedores de los equipos, alertan en forma temprana a Mantenimiento sobre problemas en el equipo. Esto genera un sistema preventivo, que junto al proceso predictivo, permite mejorar efectividad de los equipos.
Estandarización
Trabajo estandarizado es realizar la tarea siempre de la misma manera, independiente de quien la realiza. Se concentra en los movimientos, estableciendo la mejor secuencia para cada proceso de producción.
De hecho, el trabajo estandarizado constituye la base del mejoramiento de las operaciones. Si los movimientos son ligeramente distintos cada vez que se realiza una operación, entonces no se pueden definir con claridad los problemas o ineficiencias, generando outputs impredecibles.
La importancia de estandarizar los procesos, lo da la frase del padre del TPS, Taiichi Ohno:
“No hay mejoramiento sin estándares. El inicio de toda mejora es saber exactamente donde está usted”
Este concepto se lleva a la práctica, cuando el Operador tiene en el puesto de trabajo, una hoja que describe la operación, de manera tal, que elimine dudas en como debe proceder.
También se usa el mismo sistema, para cualquier persona que trabaje en una oficina. Teniendo una descripción de las tareas rutinarias en forma escrita, por ejemplo de carga de datos usando algún software, la persona puede leer el instructivo y evacuar dudas.
Este sistema tiene como ventaja inherente, la facilidad de entrenar a las personas en el caso de recambio o movimientos de personal. Al estar escrito en un documento, sólo hay que cernirse a las instrucciones y ponerlas en práctica, evitando fallas por mala interpretación, olvidos del Entrenador, estado anímico del entrenado, etc.
Justo a Tiempo:
La parte correcta, en la cantidad correcta, en el tiempo correcto.
El buscar Justo a Tiempo, fuerza la corrección de problemas Pues al disminuir el inventario con el que se trabaja, aparecen los problemas de roturas de equipos, demoras de entrega, retrabajos, sobrevelocidad de la línea de producción, etc.
Siempre se busca Flujo de una pieza y se busca eliminar el concepto de Producción en Lote (Batch).
Los beneficios del flujo de una pieza, son:
- Calidad a la primera
- Crear verdadera flexibilidad
- Genera más productividad
- Libera espacio de piso
- Mejora la seguridad
- Reduce los costos totales
¿Qué sucede en los procesos donde no puedo lograr Flujo de una Pieza?
En todo caso quien necesita (Producción), realiza el pedido y Logística entrega.
Si no hay pedido de material, NO se entrega piezas.
A esto lo llamamos «Sistema Pull». Para implementar este proceso la herramienta que se usa es el Kanban, palabra que significa «Tarjeta», y que es un disparador de pedido de piezas desde el Operador de Producción (Cliente).
El Kanban puede hacerse de distintas formas: enviar una tarjeta de pedido, entregar un rack vacío, dejar un espacio vacío, solicitar la pieza por señales de luz, banderas, etc.
Dentro de Justo a Tiempo, aparece otro concepto importante que se denomina SMED (Single Minute Exchange Dies). Proceso que hace posible preparar equipos y operaciones de cambio dentro de un dígito.
Fue desarrollado por Shigeo Shingo para mejorar preparación de prensas y sus herramientas, pero sus principios también son aplicables a los cambios o alistamientos de nuevos lotes u órdenes de producción en cualquier tipo de proceso.
Con esto se disminuye lo máximo posible, los tiempos de set up de los equipos, lo cual implica tener flujo parado.
Jidoka: “Automatización con un toque humano”
Se busca desarrollar e implementar tecnología en procesos automatizados, de forma que el equipo detecte anormalidades a medida que ocurran y paren la operación automáticamente. Así ningún defecto se cuela y no hay posibilidades de transferir problemas de calidad.
Este concepto se denomina “Jidoka” y se diferencia de tipos normales de automatización en que, estos últimos, no abarcan control de calidad como tal, y ciertamente no incluye la idea de que una máquina se apaga por sí misma cuando detecta un defecto. La filosofía Jidoka también se aplica a las operaciones manuales las líneas.
Cuando un Operario encuentra un problema de calidad, llama a su Supervisor, tirando de una cuerda o accionando un botón, lo cual se ve reflejado en un tablero electrónico llamado Andon (linterna es la traducción al español) y además deteniendo la línea. El Supervisor arregla el problema y restituye la operación.
La idea de que un defecto en cualquier proceso puede ser pasado a otro, porque podrá ser corregido al final del proceso, es ABSOLUTAMENTE ERRADA. Independientemente del defecto, la regla es que el mismo debe ser corregido en el momento en que ocurra o se descubra.
Kaizen
Kaizen significa Mejora Continua.
Envuelve a todos, desde los Gerencia hasta los Operarios, y aunque las mejoras son pequeñas e incrementales, el proceso brinda dramáticos resultados en el tiempo.
El primer paso en la aplicación de Kaizen, es establecer PDCA (Plan – Do – Check – Act) (Planear – Hacer – Controlar – Actuar).
Planear significa establecer un objetivo de mejora, pues es esto el concepto básico de Kaizen, la mejora, y generar un plan para alcanzar ese resultado. Hacer es implementar el plan. Controlar es determinar cuanto de la implementación ha sido realizada y Actuar es estandarizar nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original.
El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados. (2)
El hecho de no lograr los resultados planeados, indica una falla en el proceso. La Gerencia tiene el deber de identificar y corregir tales errores.
Pero esto es necesario hacerlo no desde el escritorio, sino desde el Gemba que significa el lugar real. Una definición más amplia es: «el lugar donde los productos o servicios se forman».
El Kaizen busca la eliminación del desperdicio (muda) en el Gemba, en lugar de adicionar equipos, que es el enfoque tradicional occidental para mejorar productividad.
Por desperdicio, nos referimos a los siete desperdicios definidos por Taiichi Ohno, (ver gráfico), cuya eliminación nos permite la creación de Valor Agregado a la operación.
Una herramienta que brinda excelentes resultados en la búsqueda y eliminación de desperdicios, es el Mapeo de Valor Agregado – VSM (Value Stream Mapping), el cual es una representación gráfica de todas las acciones requeridas, para convertir materia prima en productos terminados entregados al cliente, incluyendo flujos de materiales, productos e información.
Consideraciones finales:
Muchas compañías hacen foco en las herramientas que hemos presentado, en algunas o en todas ellas, pero sin tener en cuenta los siguientes puntos básicos:
- ¿Cómo podemos aumentar la satisfacción del Cliente?
- ¿Cómo podemos aumentar el profit?
- ¿Cómo podemos desarrollar a las personas?
Si Ud. resuelve estas preguntas como lo hace Toyota, hará lo más adecuado. Si sólo implementa herramientas, posiblemente falle.
«El verdadero ADN de Toyota no son las herramientas, sino los principios con los que gerencian.» (3)
Notas:
(1) El estudio generó un libro: «The machine that changed the world» Womack James & Jones Daniel – 1990 – New York: Free Press.
(2) Gemba kaizen a commonsense low-cost approach to management– Masaaki Imai – 1997 – McGraw-Hill
(3) Decodificando el ADN del Sistema de Producción Toyota Por Steven Spear y H. Kent Bowen.
