Servicio al cliente: sustitutos o alternativas
En momentos de dura competencia, no es el producto o servicio lo que crea la diferencia, sino el servicio al cliente, que atrae y separa a la empresa del resto de la competencia.
Con la enorme oferta que tenemos al alcance de la mano es muy difícil -sino imposible- lograr distinción con algo verdaderamente diferenciador. Y si se logra, la ventaja será tan sólo temporal. Resulta muy simple y rápido dar con los recursos para imitar y copiar lo que otros han desarrollado primero.
Veamos, por ejemplo, la historia reciente del iPad. Sin duda se trata de un producto con una enorme capacidad de innovación. Y también, es un enorme éxito comercial. Pero muy poco tiempo después de su lanzamiento se supo que ochenta empresas saldrían a competirle con modelos de prestaciones similares. Al día de hoy, muchas de esas compañías que se animaron con la idea, quizás no salieron a competir o ya abandonaron. La competencia actualmente es durísima en todos los sectores. Y a medida que tengamos más información, será cada vez peor.
Y nosotros, ¿cómo elegimos? ¿Cómo inclinamos la balanza hacia uno u otro producto tecnológico al momento de decidir? Sin duda que la ecuación personal es más o menos compleja. Miramos al precio, luego a los detalles y finalmente los servicios a los que esperamos acceder (mejor si son buenos y gratuitos) o que, al menos, dicen que nos darán. También nos importa, por ejemplo, si el sistema operativo es propietario y cerrado (Apple) o abierto (Android). También prestamos atención a la duración de la batería y a todos aquellos factores, que, en la ecuación personal de valor son gravitantes para tomar una decisión. El service y la garantía, también tienen un lugar en nuestra reflexión. En definitiva, el producto o servicio es importante, pero tienen mayor peso en el esquema de elección, las prestaciones y características del mismo. Es importante entender que en una economía abierta, con múltiples opciones para elegir, nada es más cierto que la diferencia la hace el servicio.
Diferenciarse por valor es difícil. Pero más difícil es, en el largo plazo, diferenciarse siendo un copiador. Esa es una estrategia muy dolorosa, porque consiste en esperar a que los líderes den el primer paso, para luego ser los primeros en copiarlos. ¿Pero quién garantiza que ellos tendrán éxito cada vez que lanzan algo nuevo al mercado? A veces también fracasan. Y el copiador, falla al estar enganchado en ese proceso de ir a ciegas. Por eso, la mayoría de las veces las empresas copian unas a otras y luego intentan diferenciarse a través de la clásica guerra de precios. Sin duda, se trata de una estrategia de alcance muy limitado donde –además- todos sufren porque ven sus márgenes que se van erosionando.
¿Es posible plantear la estrategia desde otra perspectiva? Ya no se trata tan sólo de ofrecer sustitutos, sino alternativas más extensas que los sustitutos, con funciones y formas diferentes que cumplan el mismo objetivo u objetivos ampliados.
Un sustituto puja por desplazar al producto similar, ya no por el valor intrínseco que copia, sino por tratar de acceder a la ecuación económica personal: es decir, decidirlo al cliente a comprar porque el precio es más accesible. La alternativa nace de usar la imaginación y de presentar novedades en lo que el cliente va a recibir, o en las prestaciones que recibirá con el producto. Por otro lado, la ecuación de rentabilidad es hoy: volumen de ventas X margen neto. La estrategia de nicho es buena, hasta que un competidor se mete en el nicho. En definitiva, el servicio es lo más difícil de batir.
Por eso es que cada vez que elegimos, evaluamos -a veces inconscientemente- no sólo todos los sustitutos sino todas las alternativas. De ahí que resulte tan difícil competir con Amazon.com: porque ofrece ambas cosas: sustitutos y alternativas. Que además, están enriquecidas con la opinión libre de los miles de usuarios, que le permiten a uno, convertirse -si tiene tiempo y ganas- en un verdadero experto del tema.
La gran innovación de Amazon ha sido sin duda “Amazon Prime”, un servicio de delivery que cuesta, dentro de USA, 80 dólares por año, o casi 7 dólares por mes, o 30 centavos por día; que ofrece delivery a domicilio en 48 horas, de los productos que tiene Amazon en sus Centros de Distribución. Con esa jugada estratégica, Amazon se ha metido en el terreno de los grandes retailers y compite en las ventas que éstos hacen en sus locales.
Veamos. En tiempos de carestía como los actuales, Amazon ofrece iguales productos que una tienda o local (ahora venden ropa y zapatos) pero con delivery en 48 horas por 30 centavos. La ecuación es simple: si uno encontrará lo mismo que en la tienda y a precios más convenientes… ¿por qué usar el tiempo en una compra física cuando se puede solucionar de otra forma más práctica y conveniente? Además, Amazon Prime también ofrece películas gratuitas incluidas en el abono, y un usuario se puede dar de baja en cualquier momento, con derecho a un reembolso proporcional.
Para entender dónde están las oportunidades, el camino debe comenzar al revés. No sólo imaginarse lo que puede ser atractivo de un producto o servicio, sino las características del mismo que resultan más valiosas para el cliente que decide. Esa información ayuda a ordenar las prioridades y, de acuerdo a la regla de Pareto, separar los pocos importantes de los muchos triviales.
Los grupos estratégicos en cada sector son los que aplican estrategias similares y, por tanto, trabajan sobre dos dimensiones: precio y desempeño. Son los que definen las tendencias. Los que no son líderes, son seguidores, y su mejor oferta es esperar el movimiento del líder y tratar de copiarlo lo más rápido posible, ofreciendo un precio más tentador. En fin, un camino agotador.
Pero desde el punto de vista de la variable, de las alternativas, es muy importante descubrir también qué lleva a los clientes a pasarse de un grupo a otro. Eso es inteligencia de mercado. La logística juega un rol fundamental. La logística entró ya en el campo de las jugadas estratégicas. Da perdurabilidad a los compromisos y la capacidad de ser previsible en la percepción del cliente. Quizás algún día nos enteremos que solamente nos eligen por nuestra logística.
Por ello, cuando la definición de valor carece de foco, los costos tienden a ser altos (porque se compite por precio) y la implantación y ejecución de la estrategia del modelo de negocio será más compleja.
Sin duda que si el servicio al cliente es el paso previo para cualquier estrategia logística, estas ideas podrán ayudar a pensar el problema desde una nueva perspectiva.
La nueva forma de competir.
Desde que ingresamos al siglo XXI se ha ido abriendo paso una nueva forma de competir que a futuro irá tomando cada vez más fuerza. Su origen está en valorar con mucho interés al cliente que ya es cliente, y en atraer a los que podrían serlo. Es más, en algunos casos, la información sobre productos o servicios que se ofertan es tan abundante que ayuda a decidir un factor nuevo: las redes sociales, o todo tipo de socialización que sirva para tomar una mejor decisión.
Veamos el caso de Amazon, una vez más. Las aristas de sus prestaciones son muy variadas. Una de ellas es la opinión de los usuarios. ¿Por qué escriben los compradores? Porque consideran, por encima de todo, que se deben cuidar entre ellos. El razonamiento es simple: si yo te cuido a ti, tú me cuidarás a mí en el futuro. Si no escribo y no opino, la fuente de opinión se seca y todos estamos más desarmados. Cuando son tantas las opiniones, además de pesar estadísticamente, los matices que se cubren son muy variados y ricos. A nadie le puede sorprender que cualquier comprador con dedicación e interés, sabrá -a la hora de comprar- más que el vendedor que lo está atendiendo.
¿Cuánto vale hoy una buena o mala opinión? ¿Cuánto vale estar bien posicionado? ¿Cuán letal es tener opiniones negativas? Lo que ocurre es que Internet es ingobernable y lo que los usuarios escriben allí, resulta, según la ley de los grandes números, un valor (para bien o para mal) muy difícil de revertir. La estrategia es -por encima de todo- diferenciarse por valor, y que el cliente valore y distinga.
