Llegaron los vientos de cambio en las áreas de propias de la supply chain. La globalización y la abundancia de la tecnología cambian constantemente las reglas de juego. La tecnología, está al alcance de cualquiera. Sin embargo, faltan las personas con habilidades y capacidades requeridas para manejarla e integrarlas en los procesos. La abundancia de la tecnología permite acelerar la productividad y la integración en las cadenas de valor. Consumidores más sofisticados y más exigentes, empujan como nunca antes a lograr una mejor y mayor coordinación entre marketing, ventas y manufactura para integrar las cadenas de abastecimiento.
Hemos pasado rápidamente de la era de la producción masiva, a la era de la calidad cuidada. Y ahora estamos entrando en la era del cliente virtual, de la cadena de abastecimiento, y de la supply chains, donde los compradores están localizados en cualquier parte del mundo, y deciden cuándo, cómo, dónde y qué comprar como bienes o servicios. Tienen así la puerta abierta a negociar el precio que quieren y las condiciones que más les conviene. Es la era de la consolidación de la personalización masiva y la convergencia global.
El único camino posible es crear valor excepcional para el cliente. Una condición más para que manufactura y producción se acerquen y trabajen más cerca con el cliente. La respuesta no es “mostrarse sorprendido por la velocidad del cambio” sino anticiparse al cambio y lograr una adecuada flexibilidad para adaptar y ajustar estrategias. En definitiva, se requiere: más adaptabilidad, servicios con mayor valor añadido y mayor rapidez en la respuesta y en la ejecución.
La posición de cualquier empresa, lograda en años de esfuerzo y trabajo duro, está menos asegurada que antes. Las exigencias del mercado van hoy de la mano de un aumento en la exigencia de productos y servicios más personalizados, del acortamiento de los ciclos de vida de los productos y servicios y la amenaza cierta que los líderes de hoy, no necesariamente serán los líderes del mañana. El desafío de reinventarse es más acuciante que nunca para no quedarse atrás y sobrevivir desactualizado. Ya no se puede seguir concentrado en ver y copiar lo que hace la competencia tratando de ganarle de alguna forma. Para ganar en la era del cliente virtual hay que revisar continuamente las estrategias y ser rápido para responder a los cambios.
Las recetas tradicionales de focalizarse en cuidar los costos están migrando hacia lograr el ansiado crecimiento. El mandato actual es redefinir y realinear procesos, realinear las organizaciones y apoyarse en la tecnología para lograr soluciones innovadoras e integradas.
Hay cinco aspectos clave en los cuales concentrarse:
- Aceptar y desafiar la realidad de la globalización
- Tener una agenda para la innovación
- Resolver las paradojas del comportamiento de los clientes
- Integrarse en la supply chain
- Alinear la organización para poder competir en el siglo XXI
Desafiar la realidad de la globalización
¿A qué mercados puedo ir? ¿Cómo hacerlo? ¿Con qué productos? ¿Cómo entrar a esos mercados?¿qué capacidades se requieren? ¿Qué capacidades de mi organización sirven / no sirven en otras geografías? También son válidas estas preguntas para aquellas compañías que no desean ni plantearse la posibilidad de salir al extranjero, pues no se pueden ver libres de esta competencia feroz, porque no están libres de encontrarla en la propia casa.
Además, la
creciente interconexión entre todos los jugadores, hace que la manufactura o los servicios dependan, no pocas veces, de proveedores que puedan estar ubicados en otras geografías. Por lo general, se incentiva la actitud de anticiparse lo más posible, más que la clásica receta de “esperar y ver”. Cuando llegue el momento de tomar la decisión, esta estrategia puede demostrarse tardía.
En mercados de alto riesgo, se opta por estrategias de bajo riesgo. Otra manera de disminuir riesgos es buscar formar alianzas y trabajar en conjunto con otras empresas acrecentando conocimiento de los mercados y compartiendo riesgos. Mirando retrospectivamente, muchas empresas han utilizado las técnicas de fusiones y adquisiciones para hacer pie en otros países y culturas.
¿En dónde parecen fijar sus prioridades las empresas que se globalizan? En la capacidad en ventas; en comprender mejor al mercado objetivo; en fortalecer capacidades de distribución; en incorporar personal nativo en países extranjeros; innovar en el servicio al cliente; fortalecer redes de contactos; armar una base de proveedores; consolidar la capacidad de manufactura; fomentar las relaciones con los gobiernos extranjeros; tener capacidad de I+D para desarrollar productos y servicios; etc. Ya no alcanza con tener velocidad para la venta y para la producción. Se requiere urgentemente capacidad de vincularse con las redes de investigación y desarrollo, con las redes de manufactura y con las capacidades de distribución.
Las prioridades también pasan hoy por: desarrollar nuevos productos para los mercados; atacar nuevos mercados con los productos ya existentes; desarrollar nuevos productos para nuevos mercados; añadir nuevos servicios a los ya existentes y desarrollar nuevos servicios no vinculados a los existentes actualmente.
Las nuevas reglas de la competencia exceden a las viejas aplicaciones tecnológicas como por ejemplo el uso del CAD/CAM. Ahora se exige mayor coordinación entre I+D, producción y marketing; diseño para la calidad; aumento en la estandarización de partes y componentes; diseño para la fabricación y prácticas de ingeniería y diseño concurrentes.
Finalmente otras áreas que reciben creciente atención son: la percepción de calidad en los productos o servicios por parte de los clientes; productos y servicios con mayor valor añadido; puntualidad en el delivery; gestión y respuesta rápidas a las quejas de los clientes; entregas flexibles y rápidas y acortamiento de Lead Times en producción y en distribución.
Hay también una mayor aceptación por parte de los prestadores de servicios de que se debe aumentar la calidad de las prestaciones. Sin embargo, se tarda demasiado en su implementación mientras las expectativas de los clientes siguen creciendo haciendo que las exigencias sean cada vez más difíciles.
Otro punto de importancia es ganar y retener la fidelidad del cliente. Además de: aumentar la exposición de la marca; generar y mantener relaciones de calidad con los clientes; ampliar líneas y variedad en los productos; mayor conocimiento y capacidades técnicas en la fuerza de trabajo; mejores capacidades pre-servicio; capacidad superior para investigación de mercado, etc.
Finalmente, ya no alcanza con seguir achicando costos. En algún momento, la estrategia vuelve a exigir crecimiento y una estrategia para esto estrecharlos vínculos con clientes y con proveedores. Cuatro áreas son de oportunidad en este sentido: fortalecer los vínculos dentro de la propia organización, con los proveedores, con los clientes y con los distribuidores.
En lo que respecta a acciones para mejorar la performance de la supply chains, éstas son las estrategias más mencionadas: aumentar las conexiones electrónicas entre las partes (EDI); desarrollar alianzas con extranjeros y con locales; expandirse a otros países vía supply chains; contratar la fabricación de partes con otros proveedores, etc.
Y finalmente en lo que respecta a la cultura de la propia organización, las prioridades son así: cambiar lo que impida o frene el cambio; rediseñar los procesos de negocio; outsourcing en gran escala; transformarla estratégica del foco; reposicionarse a través del nuevo foco; re-estructuración organizacional, disminución de capas de autoridad y entre los empleados y simplificar la estructura.
La nueva era reclama mayor integración entre los procesos junto a más uso de tecnología.
