This entry is part 18 of 20 in the series Planificación y Análisis del Transporte

Preparada por los Ings. Luis Consiglio e Ignacio Sánchez Chiappe del IEEC.

En notas anteriores hemos tratado diseños de sistemas logísticos y los costos asociados. Nos ocuparemos ahora del Servicio al Cliente, que queda definido por la dirección en el plan estratégico de negocios. En estas definiciones también participan el área financiera y el área de Supply Chain con logística como uno de sus componentes principales para poner en movimiento y concretar la estrategia de largo plazo que tiene la compañía. Debe considerarse al servicio al cliente como el objetivo de la planificación realizada a todos los niveles y que debe entregar el mayor valor al cliente en el marco de los requisitos y restricciones establecidas. En la nota 2, establecíamos el CSCMP define a la logística como “el proceso de planificar implementar, y controlar de manera eficaz y eficiente, el flujo y almacenamiento, de materias primas, productos en proceso y productos terminados, con la información relacionada, de punto de origen a punto de consumo a fin de adecuarse a los requerimientos de los clientes. Esta definición da una visión preponderante al servicio al cliente.

Por tanto el servicio al cliente es el “output” de la capacidad de operación logística de la empresa y es el comienzo y el final de toda operación de relacionamiento con los clientes. De allí que muchas veces a la logística se la confunda con servicio al cliente. ¿Acaso un hospital, que es una empresa típica de servicios, no tienen logística? ¿O la logística solamente aplica a empresas que se dedican a fabricar bienes? ¿No es acaso en el mundo de hoy mucho más importante el servicio que rodea a un producto que el producto mismo de que se trata?

Marco conceptual

Definimos “Servicio al Cliente” como la visión empresarial que, orientada al cliente, integra y gestiona todos los elementos de la cadena de valor en una relación óptima de costo-servicio definida en el proceso de planificación. Y si tenemos que abundar en definiciones digamos que Valor, en el mundo actual, es una combinación de “productos, servicios e información”.

El concepto de servicio al cliente involucra y relaciona sistémicamente a toda la organización y no es responsabilidad exclusiva de ningún departamento funcional. Aunque el departamento de Ventas que es quien tiene contacto directo con los clientes (en el caso de que el contacto sea según los sistemas tradicionales), deba mantener estándares de servicio que sean compatibles con las capacidades reales de la empresa para no comprometerse en aquello que no podrá cumplir.

En el caso de los servicios que dan apoyo, tanto a bienes como a “servicios” propiamente dichos y que se venden y se conocen a través de información publicada en un portal de Internet (Ej.: Amazon), quien tiene el contacto con el cliente, no es en realidad una persona, sino, en el mejor de los casos, un “help desk” y a veces, solamente un “sistema” que toma los pedidos y cuenta con todas las herramientas de cálculo necesarias para poder comprometerse con los estándares establecidos de cumplimiento.

Por tanto, así como la implementación del concepto de marketing es responsabilidad de la función de Ventas y Marketing, la “implementación” del concepto de servicio al cliente es responsabilidad de la función logística y debe ser acordado en conjunto entre las partes.

El impacto del servicio al cliente sobre el costo de operación de la empresa, además de intangibles como el prestigio y reputación de la marca, han hecho de su análisis y control una tarea prioritaria de la dirección al serlos costos de transporte y almacenamiento  una parte sustancial de la estructura de costos operativos de la mayoría de las empresas.

Optimizar la rotación, niveles de inventario y eliminar los ítems de rotación  lenta son algunas  medidas utilizadas para optimizar los costos de la operación que deben contemplar, además, objetivos similares en los diversos canales.

Cualquier decisión de servicio al cliente que implique cambios en el número y ubicación de los almacenes, la disponibilidad de inventario y el modo y velocidad de transporte afectará significativamente la estructura de costos y la rentabilidad de la empresa.

La tabla siguiente muestra los 5 elementos principales a evaluar en el servicio al cliente. Cada uno de ellos debe ser considerado sistémicamente en el diseño de la solución ya que las distintas áreas funcionales miran con un prisma diferente a la importancia relativa de los mismos, surgiendo conflictos operativos que deben solucionarse en el marco de la estrategia definida y de los costos asociados a la misma.

Elementos principales de Servicio al Cliente

ElementoDescripciónUnidades de Medida
Disponibilidad de ProductoEs el stock disponible respecto al nivel óptimo definido% en unidades
Ciclo de la ordenTiempo transcurrido desde la recepción a la entrega de la orden% con respecto al tiempo estándar
Flexibilidad del sistema de distribuciónCapacidad del sistema para responder a variaciones de la demandaTiempo de respuesta
Sistema de InformaciónCapacidad del sistema  para responder rápida y precisamente  a  los requerimientos de información gerenciales y de clientes. Eficiencia de los procedimientos y tiempo requeridos para recuperarse del mal funcionamiento del sistema de distribución (errores en facturación, en envíos, daños, reclamo).Tiempo de respuesta
Servicio Post ventaEficiencia en el suministro de soporte al producto, incluyendo información técnica, repuestos, etc.Tiempo y calidad de respuesta


Modelo de Servicio al Cliente

Paso 1: Auditoría

Es el punto de partida para conocer dónde se encuentra la empresa en relación a la atención que presta a la voz de sus cliente (Voice of the Customer – VOC) y poder de esta manera planificar y ejecutar los planes para cumplir con los objetivos del plan de negocios. 

El objetivo básico de la auditoría es determinar los parámetros de comportamiento y medición de resultados de cada una de las áreas funcionales integradas en un todo completo y sistémico que responda a la visión y necesidades de los clientes. 

En la auditoría de campo del servicio al cliente, tienen un fuerte impacto las características del canal y las condiciones en las que se desarrolla la competencia, debiendo estimar en muchos casos el impacto de intangibles difíciles de medir, como por ejemplo, cuánto se deteriora la percepción de la marca si el proveedor no cumple con los plazos de entrega acordados. Debe permitir, por tanto, determinar las expectativas razonables de los clientes en relación con los servicios proporcionados por la empresa y no alimentar expectativas que no sean las pactadas. A este fin, es importante trabajar con un cuestionario estándar para lograr homogeneizar los distintos puntos de vista de las áreas funcionales con respecto a las necesidades de los clientes.

Paso 2: Establecer el estándar de servicio

En esta instancia se establecen las normas de servicio, que deben satisfacer las expectativas del cliente,  proporcionar una medida operativa y objetiva del desempeño del servicio y  proporcionar procedimientos de gestión para la acción correctiva.

Las normas pueden contemplar la importancia del producto y las capacidades del cliente en términos de costos, rentabilidad, conveniencia y estrategia competitiva. Al ser parte de la estrategia corporativa total deben ser coherentes con la gestión integral del negocio y deben ser consistentes con todas las demás normas de la organización, tanto dentro como fuera de la función logística. Por ejemplo, si una empresa está utilizando un sistema MRP para la programación y adquisición de los insumos de producción, debe relacionarse directamente con los plazos de entrega al cliente.

Finalmente cualquier estándar de servicio al cliente debe ser capaz de cambiar en las circunstancias adecuadas, ya sea de forma temporal o permanente si cambian las condiciones del mercado.

Paso 3: Factores de costo en los estándares

Si se quieren apreciar plenamente las variantes de las normas, se deben asignar costos a niveles de servicio alternativos. Es imposible desarrollar un programa eficaz de servicio al cliente sin considerarlos costos asociados a los diversos niveles.

Desde un punto de vista conceptual, se puede considerar que cuanto más altos y más rígidos sean los niveles de servicio, mayor será el costo asociado al mismo. Por ejemplo, suponiendo una distribución normal en forma de campana de Gauss de órdenes alrededor de una orden promedio, se necesitará tres veces más inventario para operar a un nivel de disponibilidad de existencias del 95 que operando a un nivel de disponibilidad de existencias del 80 por ciento. Sin embargo, la inversión en inventario requerida para pasar de un nivel de disponibilidad del 95 por ciento a un nivel de 99 por ciento volverá a duplicar la cantidad de inversión en inventario.

El costo de mantenimiento de inventario analizado en la nota anterior, es un determinante crítico en el costo  total de servicio al cliente. Si no se calcula un costo de mantenimiento de inventario realista para el entorno operativo particular y se lo utiliza de manera consistente en áreas funcionales, el programa de servicio al cliente se verá distorsionado por este componente importante.

Paso 4: Implementación de estándares en Servicio al Cliente

La política de servicio al cliente es un pilar fundamental de la estrategia competitiva corporativa y por lo tanto debe ser comunicada en forma explícita y detallada a toda la organización. La comunicación debe contener los objetivos, procedimientos y los índices cuya medición mostrará el grado de cumplimiento de los estándares establecidos. 

Sin una comunicación específica, las diferentes áreas funcionales pueden interpretar los estándares de manera diferente ya que la importancia asignada a los mismos puede ser distinta para cada área originando conflictos que alteran los estándares de servicio. El lugar y momento adecuado para hacer explícitos a esos estándares y a su vinculación con la ejecución diaria de las operaciones logísticas es la reunión de Planificación de Ventas y Operaciones, llamada también SOP- Sales and Operations Planning.

Es imprescindible implementar un proceso previo de capacitación transversal a todos los niveles de la organización para una implementación exitosa del sistema. Debe abordarse desde la perspectiva totalizadora y sistémica y del rol que cada componente de la organización aporta al resultado final.

Paso 5: Desarrollo del Sistema de Información

El objetivo general es desarrollar un sistema que proporcione información precisa y segura  en el tiempo requerido por las funciones responsables de cumplir con los objetivos de servicio al cliente. 

Las fuentes que originan la información pueden estar dentro o fuera de la empresa. En el caso de información externa, si se utilizan transportes comunes y almacenes públicos en la red de distribución, la retroalimentación de información de estas fuentes es crítica para determinar ciertas medidas del rendimiento del sistema (por ejemplo, tiempo de ciclo de pedido). Cuando la fuente de datos está fuera de la empresa es común garantizar la seguridad de la información con procedimientos de muestreo o auditoría. También son comunes las encuestas de opinión de los clientes. 

Internamente la función logística es generadora de gran cantidad de datos imprescindibles para asegurar el funcionamiento adecuado y preciso de los procesos del sistema y los informes que se generan para la toma de decisión deben adecuarse a la información que requiere cada sector de acuerdo al rol que le corresponde cumplir.

Para desarrollar un sistema de información que proporcione el flujo eficiente de datos oportunos y factibles, se debe aplicar el concepto de notificación por excepciones. Los informes de excepción sólo son posibles después de que se hayan establecido estándares objetivos y mensurables para la función de servicio al cliente.

El flujo de información puede entonces ser monitoreado y se debe desarrollar un formato para reportar aquellos casos que están fuera de los estándares objetivo (informes de excepción).

La tecnología de información brinda soluciones como las comunicaciones a través de EDI (Electronic Data Interchange) que permite el intercambio de documentos normalizados entre los sistemas informáticos de quienes participan en una cadena de valor. Estas soluciones tecnológicas dotan a las empresas de herramientas que facilitan la gestión del nivel de servicio adoptado al calcular las previsiones de la demanda en forma automática mediante el desarrollo de algoritmos que permiten el análisis inteligente de los datos generados por la operación y considerando el medio donde se desarrollan.

Se basan en el análisis del mix de productos, clasificaciones ABC de clientes y rentabilidad y determinación de los comportamientos de cada SKU por canal. Estos sistemas configuran un nivel de servicio objetivo para cada referencia en cada localización (SKUL) para llevar a la gestión a un óptimo del nivel de servicio como factor distintivo de competitividad y de éxito.

Paso 6: Evaluación del sistema de servicio al cliente

En la evaluación del desempeño del programa de servicio al cliente los parámetros reales de la operación se comparan a través de los procesos de auditoría interna y externa con los estándares de nivel de servicios definidos por la estrategia. Es clave disponer de un sistema integrado de procesamiento de pedidos y una red de comunicación que vinculen eficientemente y a tiempo real a las plantas, los almacenes y las oficinas de ventas con una comunicación de datos que permita las medidas correctivas rápidas y necesarias.

Podemos concluir que la función logística desde su perspectiva totalizadora e integradora de la operación está en la mejor posición para la implementación efectiva del programa de servicio al cliente coordinando a todas las áreas funcionales para el pleno desarrollo de una visión corporativa integrada de servicio al cliente.  

En próximas notas realizaremos el análisis de productividad y financiero de la estrategia de distribución y su impacto en la planificación financiera corporativa.

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Centro Editorial del IEEC

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