Esta publicación es parte de la serie: Planificación y Análisis del Transporte
- Nota 1 – Niveles de la planificación: responsabilidades y tareas
- Nota 2 – Niveles de la planificación: integración vertical
- Nota 3 – Las tareas y alcances en los niveles de la planificación
- Nota A -Conteo cíclico de inventarios con probabilidades de faltantes
- Nota 4 – Marco para la planificación logística
- Nota 5 – La planificación en todos sus niveles – Parte 1
- Nota 6 – La planificación en todos sus niveles – Parte 2
- Nota 7 – La planificación en todos sus niveles – Parte 3
- Nota 8 – La planificación en todos sus niveles – Parte 4
- Nota 9 – La planificación en todos sus niveles – Parte 5
- Nota 10 – La planificación en todos sus niveles – Parte 6
- Nota 11 – Diseño de Sistemas Logísticos. Parte 1
- Nota 12 – Diseño de Sistemas Logísticos: Sus componentes. Parte 2
- Nota 13 – Diseño de Sistemas Logísticos: Metodologías. Parte 3
- Nota 14 – Diseño de Sistemas Logísticos: Metodologías. Parte 4
- Nota 15 – Diseño de Sistemas Logísticos: Metodologías. Parte 5
- Nota 16 – Diseño de Sistemas Logísticos: Costos
- Nota 17 – Diseño de Sistemas Logísticos: Servicio al Cliente
- Nota 18 – Diseño de Sistemas Logísticos: Aspectos Financieros Parte 1
- Nota 19 – Diseño de Sistemas Logísticos: Aspectos Financieros Parte 2
- Nota 20 – Diseño de Sistemas Logísticos: Aspectos Financieros Parte 3
- Nota 21 – Diseño de Sistemas Logísticos: La Estrategia y sus Costos P1
- Nota 22 – Diseño de Sistemas Logísticos: La Estrategia y sus Costos P2
Nota 8 – Factores Macro en la planificación del transporte. El impacto de la triple ventaja competitiva en la planificación de las supply chains. Parte II
Preparada por los Ings. Luis Consiglio e Ignacio Sánchez Chiappe del IEEC.
En la nota anterior mencionamos el conjunto de 31 “buenas prácticas” que pueden adoptarse para planificar y desarrollar la logística de las cadenas de suministro con el fin de lograr y capitalizar los potenciales beneficios de la estrategia de triple ventaja.
En las próximas notas evaluaremos cada una de ellas y su alcance para obtener los resultados esperados con la implementación de esta estrategia, proporcionando además un listado de buenas prácticas utilizadas en la creación de valor y como puntos de partida concretos para la implementación logística de los procesos.
La factibilidad de implementación está enmarcada en cuatro estrategias fundamentales que definen las prioridades de inversión.
| Estrategia | Descripción |
| Enfocada en regulaciones | Reducción de riesgos mediante la adhesión a leyes y normas externas sobre medio ambiente y la sociedad. El estándar de sustentabilidad es bajo. No es una estrategia enfocada en elcambio y la innovación |
| Enfocada en la Eficiencia | Gestionar maximizando la eficiencia de costos y procesos, sinergizando con aspectos medioambientales. Por ejemplo, el uso de materiales reciclables optimiza costos y protege al medio ambiente. |
| Enfocada en legitimar su operación | Establecer políticas de comunicación acerca de la sustentabilidad de las operaciones para crear credibilidad y confianza en la comunidad. Importante la información brindada al consumidor, por ejemplo en la etiqueta. |
| Enfocada en una Visión Sistémica del negocio. Visión Holística | La sustentabilidad está integrada en toda la cadena del negocio. Se establecen asociaciones estratégicas compartiendo valores y principios y creando diferenciación a través de una propuesta única de valor. |
Las empresas han venido evolucionado desde estrategias de sustentabilidad orientadas al cumplimiento, como se ilustra en la Figura 1. Muchas empresas líderes han adoptado la sustentabilidad como una medida indicadora de la excelencia de su gestión.
Al evolucionar a estrategias holísticas, las empresas experimentan un cambio de paradigma en el que las ganancias operativas y los resultados socio-ambientales se consideran complementarios y no contradictorios. Ésto es lo que llamamos la «triple ventaja».
El concepto de valor holístico va más allá de los efectos financieros a corto plazo focalizándose en el crecimiento de los ingresos a largo plazo, la reducción de costos, el valor de la marca y la reducción del riesgo. El uso de plataformas digitales y sistemas escalables de información ayudan a identificar y gestionar diferentes tipos de riesgos en tiempo real en las cadenas de suministro globales y operaciones de campo.
Esta estrategia es reconocida y recompensada en forma creciente tanto por los mercados como por los consumidores.
Recordamos que el objetivo es lograr rentabilidad beneficiando a la sociedad (stakeholders) en donde se desarrollan las operaciones preservando el medio ambiente. A estas cadenas de valor las designamos como “Cadenas de Suministro Sustentables”
A los treinta y un atributos o características enunciadas por el WEF en su informe “Beyond Supply Chains – 2015” los desarrollaremos a partir de esta nota y en las dos notas subsiguientes.
Parte 1: En esta primera parte trataremos lo relativo a Packaging y Diseño de Producto dentro del área de Abastecimiento.
| Diseño de Producto | Acciones sugeridas | Resultados Potenciales |
| Packaging | ||
| Reducir peso y tamaño del material | Reducir el uso de los materiales de embalaje en la propia cadena de suministro y en las actividades relacionadas minimizando el tamaño o la densidad de los envases. | Reducción de 3-5 % de los costos en la cadena de suministro utilizando materiales de embalaje de bajo costo, con aprovechamiento integral de la capacidad de flete y menores costos de inventario Reducción de 2-3% de gases de efecto invernadero debido al menor material de empaque y necesidad de transporte. |
| Diseñar para máxima reciclabilidad y reutilización | Diseñar el material de empaque para que pueda ser reciclado o retornado y reutilizado varias veces | Reducción entre 20-30% del costo de embalaje (hasta un 90% menor uso de material) Reducción entre 25-30% en emisiones de carbono por embalaje reutilizable. |
| Productos | ||
| Diseñar para un bajo consumo de energía y material en su ciclo de vida | Diseñar productos con menores requerimientos de energía y material durante todo el proceso de fabricación y durante el uso del cliente | Menor consumo de energía durante el ciclo de vida del producto contribuyendo a la preservación de fuentes no renovables y cuidado del medio ambiente. |
| Diseñar productos con efectos saludables en la salud | Incrementar la oferta de productos saludables o reemplazar los ingredientes con opciones más saludables. | La marca es percibida como beneficiosa o no perjudicial para la salud mejorando los ingresos y el valor de la misma. |
| Reducir peso y tamaño del producto | Diseñar productos con materiales livianos para reducir su peso, p. Utilizando productos concentrados o metales de baja densidad | Mayor comodidad en la manipulación y el uso para el cliente, siendo este un factor de diferenciación y valor. Menores costos de material y ahorros significativos en fletes y costos de inventarios. |
| Diseñar para máxima reciclabilidad y reutilización | Diseñar productos para que puedan ser reciclados, devueltos y reutilizados | Ahorros de costo entre 10-15% por menor uso de materiales energía y agua. Reducción de desperdicios y emisiones contribuyendo a la conservación del medio ambiente. Impacto positivo en el valor de la marca. |
| Abastecimiento | Acciones | Resultados Potenciales |
| Materias primas e Insumos | ||
| Implementación de fuentes alternativas y sustentables de suministro | Utilizar materias primas recicladas. Intervenir en los mercados de commodities, simplificando la supply chain. Implementar lazos cerrados de suministros. Suministrar materiales orgánicos no peligrosos en origen. | Ahorros entre 10-15% en costo de materiales. Reducción de riesgo de cobertura frente a las volatilidades del mercado asegurando la oferta. Aumento de los ingresos y mejora de la imagen de marca. |
| Relación con los proveedores | ||
| Establecer auditorias de proveedores, procedimientos de control y sistemas de calificación. | Implementar un sistema de auditoría integral para los proveedores y medir constantemente su desempeño en comparación con los indicadores de sustentabilidad. | Reducción de riesgos de la empresa debido a incumplimientos de normas y/o procedimientos. Mejora de los salarios y las normas laborales Mayor valor de marca a través de certificaciones. |
| Abastecerse de proveedores locales. | Desarrollar proveedores locales que se integren a la cadena de valor en asociaciones a largo plazo. | Reducción de costos de transporte. Impacto positivo en la comunidad y creación de empleo. Aumentos de ingresos en la sociedad local con los consecuentes beneficios para la comunidad. |
| Utilizar fuentes de suministros sustentables | Definir estrictamente los principios a aplicar para la selección de proveedores para aumentar los proveedores éticos y sustentables en la base de proveedores. | Menor riesgo de la empresa (vinculado a proveedores no éticos). Efectos indirectos sobre la comunidad y el medio ambiente. Impacto positivo en el valor de la marca. |
Referencias:
Preparada por los Ings. Luis Consiglio e Ignacio Sánchez Chiappe del IEEC.
En las próximas notas abordaremos los aspectos vinculados con Sourcing, Production, Distribution, y End of Life
Vinculación de estas buenas prácticas con el modelo SCOR para mapeo de los procesos y el flujo de información en la supply chain y sus buenas prácticas recopiladas para mejorar la performance de la cadena de abastecimiento como un todo
SCOR el modelo de APICS-Supply Chain Council® se compone de un proceso de planificación (Plan), cuatro procesos de ejecución (Source, Make, Deliver, Return) y una recopilación de «Enablers» o «Posibilitadores» o condiciones que conviene o se deben tener en cuenta al diseñar la supply chain. Algunas de esas condiciones son obligatorias (las que componen los aspectos de «compliance» y otras son simplemente sugeridas o recordatorias para que la supply chain opere mejor.
En esta nota, presentamos el esquema del modelo SCOR y su articulación con los otros dos modelos: CCOR (Customer Chain Operations Reference) y DCOR (Design Chain Operations Reference) completando la trilogía para el diseño integral de logística de las operaciones de la supply chain. En las próximas notas desarrollaremos aspectos adicionales de estos poderosos modelos.
Los aspectos referidos por el WEF pertenecientes a «end of life» pueden incluirse en los enablers del proceso «Return» de SCOR. Y en general, las totalidad de las recomendaciones recopiladas por el WEF que se desarrollan en estos artículos enriquecen las consideraciones incluidas en SCOR sobre los aspectos que se deben considerar al definir los «enablers» de todos los procesos.
Interacción de SCOR con los modelos CCOR y DCOR
