Nota 1 – Niveles de la planificación: responsabilidades y tareas

Planificación y Análisis del Transporte

El objetivo de esta serie es desarrollar las herramientas para la planificación y el análisis del área de transporte.

El transporte es una actividad de la economía que se vincula directamente con el entorno económico del lugar donde se desarrolla. Se pueden utilizar herramientas de análisis que son comunes a la actividad del transporte, pero las soluciones que se adaptan son siempre aplicadas al entorno y sus características económicas y sociales. El transporte es una actividad apasionante y vital para la vida de las personas, las comunidades y los países. Es la puerta para el desarrollo económico y para la inclusión social de los sectores más rezagados. En el momento en que el e-commerce e internet se desarrollan a velocidades vertiginosas, el transporte hace posible la creación de riqueza en todas las extensiones del territorio.

Introducción

La planificación del transporte tiene un importante componente estratégico tanto a nivel país (macroeconómico) como a nivel empresa (microeconómico). En el reparto de costos de la ecuación macroeconómica, podemos decir que en los países más desarrollados el costo del transporte está cerca del 50% del gasto logístico general. Ambos componentes, el macroeconómico y el microeconómico, interactúan constantemente entre sí y no pueden separarse.

El componente macroeconómico determina, en definitiva, los costos asociados a las decisiones logísticas que se toman a nivel país. Un sistema de transporte ineficiente a nivel macroeconómico, afecta en forma directa los costos de los productos y bienes que la economía del país puede producir de riqueza generando un costo adicional que es lo que queda en el camino e impacta negativamente en la rentabilidad.

El componente microeconómico determina la rentabilidad bruta de la empresa y afecta el costo de la comercialización de sus productos. En este sentido, el rol que tienen los niveles de inventarios es insustituible. En la ecuación general de costos de entre todos los componentes logísticos los de los inventarios normalmente son menores a los del transporte y distribución.

Sin embargo, son determinantes del buen o mal rumbo en las decisiones que se tomen. Lo peligroso de una mala política de inventarios es que si bien son más pequeños que los de distribución, precisamente allí radica el problema: determinan el impacto final que tendrán los componentes más importantes. Algo así como el timón de un barco, que si bien es pequeño, determina el destino final.

En Estados Unidos, desde hace años, se calcula el costo logístico total a nivel país y se lo compara con el Producto Bruto nacional, calculando el siguiente índice que denominamos de competitividad:

Si bien en los últimos años este índice, ha venido disminuyendo, podemos considerarlo próximo al 10%. Eso permite hacer la siguiente lectura: que el Costo Logístico se comporta como la inversión necesaria para el movimiento y almacenaje de los inventarios de bienes y servicios que mueven la economía, tanto en su etapa de materia prima, productos en proceso y productos terminados. También tiene en cuenta la cantidad de inventarios que están en el sistema y los gastos de transporte en todas sus modalidades. Un aspecto es considerar que un inadecuado reparto de cargas en un modo de transporte inapropiados o menos eficiente impacta negativamente en l costo logístico general. Cuando ese índice crece significa que el sistema gasta más para la generación del PBI y consecuentemente se necesita mantenerlo acotado para que no impacte negativamente en la economía.

La logística, entre cuyos componentes están el transporte y el almacenamiento, debe estar al servicio de lograr el mejor servicio posible mejorando los costos en forma constante. Cualquier otro país que tenga ese índice con un valor más grande, perderá puntos de competitividad y consiguientemente sus productos tendrán una rentabilidad menor.

Percepción y Conceptos

La planificación es un imperativo y demanda de algo más profundo que una aproximación intuitiva o superficial.  Depende de la perspectiva estratégica que tiene el management, del alcance que le asigne a la planificación, a la operación de distribución y a la logística todos tratados como un todo integral. Hace referencia a las acciones a futuro y a la necesidad de influir en las operaciones y en los resultados económicos que se deriven de él por parte de la empresa y lograr hacerlo también más previsible. Requiere también pensar en la resistencia al cambio causada por la necesidad de cambiar.

Jerarquía en la Planificación

1. Los aspectos de la planificación estratégica se desarrollan en los niveles más altos, porque se vinculan con los objetivos y recursos de la empresa impactando en su rentabilidad. Cualquier aspecto que pueda actuar como un factor determinante del tiempo de transporte se debe tener en cuenta para determinar el mínimo que se pueda lograr.
2. Los aspectos que se refieren a la función de distribución y a los recursos necesarios para viabilizar los objetivos de la empresa. En este sentido se refiere a un nivel táctico, y consiguientemente a los recursos y cuellos de botella que se pueden resolver en un tiempo no muy largo
3. La planificación del día a día desde una visión puramente operativa.

Es decir, los tres niveles son el estratégico, el gerencial y el operacional.

Objetivos de la Planificación

Los objetivos que se planifican a nivel estratégico están íntimamente relacionados con los objetivos que se toman en marketing, con el nivel de servicio y el nivel de la logística a nivel gerencial. Si consideramos a la logística como sinónimo de servicio al cliente, veremos que su participación en la planificación estratégica es fundamental y que su campo de aplicación se extiende por igual a los productos y a los servicios.

La relación entre las decisiones que se tomen en el nivel estratégico afectarán a los recursos que se necesiten en forma de inversiones de capital (adquisición de almacenes o camiones, etc) o afectarán al capital de trabajo: pavimento en los almacenes, alquiler de transportes, tercerización de una operación, o todos a la vez.

En el segundo lugar, se analizan los parámetros que rigen a la función de distribución. Por ejemplo, se consideran en este nivel a los niveles mínimos de confiabilidad en el delivery. Es decir, como una función de los gerentes que deben desarrollar las estrategias y planes de distribución junto a las políticas que se sigan.

Finalmente, y en el tercer lugar, se establecen los parámetros para el día a día de la operación. Por ejemplo, una consecuencia de esos parámetros será fijar la entrega en un tiempo de tres días luego de la recepción de la orden.

Hay todavía un cuarto nivel operativo, que se ocupa de determinar dónde guardar los productos dentro del depósito, o a qué hora se deben despachar los camiones. Esto se hace de una manera propia de cada empresa en base a sus posibilidades y forma de hacer las cosas.

Los tres niveles necesitan trabajar en conjunto pues se complementan para construir un método y marco jerárquico de trabajo.

Los tres elementos son: planificación estratégica, control gerencial y control operativo.

Planificación Estratégica

Si, por ejemplo, la empresa detecta una oportunidad de crecimiento en un determinado mercado, se analizarán varias preguntas y se estudiarán las consiguientes respuestas, de las cuales algunas tendrán que ver con la distribución y con su relación con las demás áreas. Por ejemplo:

• ¿Se debe construir un nuevo depósito propio?
• ¿Se puede optar por alquilar?
• ¿Se puede optar por utilizar otro almacén propio pero ubicado más lejos con una entrega más lenta y menos rápida?
• La alternativa de un depósito propio, implicará una inversión de capital, mientras que la segunda alternativa, tiene que ver con el capital de trabajo y la tercera involucra a los planes de marketing.

Estas alternativas involucran a los gerentes de las otras áreas: finanzas, recursos humanos, marketing, etc. No es una decisión exclusiva del gerente de distribución, sino una decisión corporativa que seguramente necesitará de una negociación entre los diferentes sectores. El norte de esa negociación es el logro de la mejor solución corporativa. Es decir: objetivos, recursos y políticas.

El Control Gerencial

Se realiza para verificar los parámetros establecidos por los planes corporativos. Ahora es el momento de desarrollar los planes y políticas a implementar y que permitan cumplir con los objetivos estratégicos.

Las preguntas a este nivel son:

• ¿Dónde estarán ubicados los puntos de distribución?
• ¿Qué centros de distribución se van a utilizar?
• ¿Qué criterios de performance permitirán asegurar la calidad y nivel de servicio?

Si la etapa anterior fue bien resuelta, las decisiones que se tomen en este nivel, no deberían presentar conflictos con las otras áreas y deberían poder ser resueltas por el Gerente de Distribución. Aquí está presente el arte de planificar teniendo en cuenta y entendiendo los objetivos y restricciones de las demás áreas.

Los indicadores en este nivel tienen que ver con el uso eficaz y eficiente de los recursos de distribución. También en este nivel se desarrollan las reglas para el control operacional.

El Control Operacional

Este nivel tiene que ver con los indicadores de las tareas diseñadas por la gerencia de distribución.

Por ejemplo, en este nivel se verifican los resultados de las políticas de inventarios. Mientras que el management de inventarios es una tarea compleja que involucra muchos criterios, control de inventarios, es en cambio una tarea simple que no conlleva demasiadas complicaciones.

Dentro del management de inventarios, se manejan criterios tales como:

• tamaño de lote,
• selección de proveedores,
• punto de pedido, etc.

En cuanto al transporte, no se toman decisiones sobre el modo (decisión estratégica), sino en contratar al transportista o carrier adecuado. Se determinan las rutas a utilizar y el trabajo es controlar que la carga se haga en forma puntual.

Como en este nivel ya se han determinado los indicadores de performance es por tanto el momento de controlarlos e informar.

Los cambios en las formas de pensar

La tecnología de información y las comunicaciones van avanzando y cambian los viejos conceptos y formas de ver las cosas que se deben ir actualizando y encontrando nuevas maneras de realizarlas. Lo importante es no cerrarse a las viejas formas de hacer las cosas, simplemente porque eso es lo que haya servido para llegar a la situación actual o porque dio resultados en el pasado.

Cuando se deja de pensar en forma estrecha, “Tráfico” pasa a ser “Distribución” y añade la preocupación por tarifas y ruteos.

Cuando se amplía más aún el horizonte de posibilidades, “Distribución” pasa a ser “Logística”, con incumbencia de la tecnología como facilitadora del cambio, se piensa también en el impacto financiero de los inventarios, en el nivel de servicio al cliente y en la ecuación de costos logísticos totales como expresión de la eficacia y la eficiencia del resultado.

El concepto moderno de la planificación, se basa en que las compañías deben gestionar el cambio que necesitan y diseñar su destino. Implica una actitud activa y creativa. Las alternativas pueden ser: adaptarse al entorno o intentar cambiarlo a otro más conveniente. El desafío es determinar qué debería cambiar y hacer que efectivamente cambie. En el caso de Logística y Distribución, implica interactuar con factores fuera de la propia empresa o del área funcional y entender la interacción entre los sistemas macro y microeconómico.

Como ejemplo podemos mencionar los lead-times de entrega que suelen ser establecidos por marketing. Con esas premisas se diseña la red de distribución, los sistemas de transporte y los niveles de inventarios. Desde el punto de vista interno, la atención está puesta en mejorar la eficiencia de las operaciones.

En la próxima nota comenzaremos a analizar La integración Vertical en el Canal

Estos temas se tratan en el curso PATD – Profesional Acreditado en Transporte y Distribución

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